已经过去的2009年，对于全球CIO们既有高兴的事让他们兴奋连连，也有让他们感到很沮丧的，自己曾经犯下大错的决定，但很多CIO还是能够正视自己的错误，并愿意与大家共享他们是如何犯下这些错误的。记者就这个为全球CIO们准备了一个电话采访问题“如果可能，你希望能重新做出决定的事情”，下面一起来看看这些CIO们分享的经历。

　　Michael Manchisi，CTO，负责MasterCard(万事达信用卡)全球技术和运营：在我职业生涯早期，我是一名财务主管，我看到了项目变得越来越糟的所有迹象，但我却不能左右它，我懂得了快速重新分配资源和资金到更关键项目的重要性。

　　Peter Whatnell，Sunoco的CIO：我们一直在研究一个遗留替换项目，许多主管都不想费力地阐释一个商业案例，他们认为这是一个很明显的商业基础设施投资，虽然我有更好的意见，并且我相信按照我的想法去实施一定会成功，但最终我不得不顺应他们的意见，当然，大约10个月后，这个项目被终止了。

　　Ed Trainor，Amtrak的CIO：我曾经是派拉蒙电影公司的CIO，它是Viacom的子公司，Viacom主要业务部门的CIO启动了公司范围内的基础设施外包，但最终失败了，主要是因为业绩/奖励结构不平衡，过分青睐Viacom公司，没有实现真正的双赢局面。我学到的一个教训是必须保障双方的权益，才能真正成功。我也学到了外包是另一种完成业务目标的方法，但它并不适用于所有问题。

　　Mark Greenlaw，Cognizant的副总裁和CTO：2003年对于我来说是艰难的一年，公司被收购后，我就下岗了，我找了一份并不适合我的工作，我在新公司呆的时间很短，觉得自己辜负了雇佣我的人。

Amin Kassem，SHPS的执行副总裁和CIO：一个重要的软件提供商试图改变已经授权的软件的许可模式，以获得更高的利润，当我们获得其竞争对手的价格后，它很快停止了改变许可模式的努力，因此我们也保留了他们的软件，其实我很想换掉这家公司的产品，因为他们并没有把我们当作他们的业务合作伙伴，幸运的是，它的技术在我们那时的技术战略中显得并不关键。

Ann M. Harten，Haworth全球信息服务和人力资源副总裁：当我1993年第一次进入IT行业时，我们给一个小型团队试点实施了一套ERP系统，经过几个月的辛苦工作，却没有换来好的结果，从这个项目中我学到了任何系统实施都要配套的制度保障，这是一段难忘的经历，我们有一个出色的团队，我感到很幸运，至今他们还和我保持联系。

　　Laxman Kumar Badiga，Wipro技术公司的CIO：我希望我从来没有参与1990年入侵伊拉克的行动。

Jason Harrison，Mediabrands的全球CIO：7年前，我在一家小软公司，负责管理为强生公司研发的投资跟踪系统，我们开发到90%的时候，问题开始出现，功能上存在缺陷，数据不一致，我们承诺进行修复，当我们鼓足勇气面对问题时，我们花了大量的时间完成最后的10%，这真是惨痛的教训。

　　Marty Colburn，金融业监管机构的执行副总裁和CIO：最大的失误是没有领导启动互联网业务，这几乎是不可逆转的错误。

　　Kirk Gutmann，通用汽车的CTO：我希望能在亚太地区发展更多业务，5到6年后这一地区的增长率将会高于所有的预测。

　　Patti Reilly White，Darden餐厅的高级副总裁和CIO：Darden已经提出允许员工轮流到其它地区工作，以提高自己的技能，但我好像在职业生涯中我还没遇到这种事，我希望我有机会尝试一下，我相信如果我曾在IT以外的行业工作过，会让我今天这个CIO做得更好。

　　John P. Burke，Ambit能源公司CIO：在上世纪90年代我是一名顾问，一位客户邀请我成为他们IT集团的副总裁，我同意了，但我是兼职的，因为我还要为其它客户服务，我发现做兼职领导并不能获得大家的信任，我当时应该拒绝这个邀请。

　　Marc Probst，Intermountain医疗公司的副总裁和CIO：在.com革命期间，我留在了Ernst&Young，帮助它们启动互联网业务。如果要说从失败中学到了什么，那就是我取得了博士学位。

　　令人吃惊的是其中好多事情是几年前的，我仍然在思考我简短的电话采访，我与企业高层接触越来越多，我就在想我离开infosys后在信息周刊的日子，我低估了印度IT业的发展速度，它可能会改变全球IT产业布局，infosys一年的收入可能会高达40亿美元，在2000年才2亿美元，我怀疑离开infosys是否是一个错误。

　　错误总是和我们粘连在一起，我们需要从错误中吸取教训，需要从这些CIO身上学到东西，甚至我们可以嘲笑这些犯过错误的CIO，但我们不能忘记他们愿意给我们分享的经历。