希望内包应用开发或管理的IT组织，需要评估他们和数据的距离，并事先和他们的供应商关于转移进行一次真诚的对话。

　　专家称，内包，或将以前外包的IT职能带回内部，正在增长。Gartner咨询公司IT服务和采购组的研究副总裁Dane Anderson说，在应用领域，内包发生在“个人口袋”，通常源于对服务交付的不满。

　　通常供应商的指责不仅仅因为不满。Anderson说：“很多时候，并不是由于技能差，而是对需求的概述太差。”

　　此外，IT组织通常引述与应用相关的需求作为转向内包主要的触发因素。外包咨询公司Alsbridge Inc.的CEO Ben Trowbridge说：“客户业务改变了他们需要的亲密或者接近的级别。”

　　对于应用外包和将应用带回内部，每一个IT组织需要找到它自己的正确的平衡。关于如何内包先前外包的IT应用开发和管理工作，在这里，Anderson和Trowbridge提供了几条建议：

　　从估量你的应用外包前景开始。Anderson说“许多组织已经面临的最大的挑战之一是，在某种程度上，我们得了一种包鼠综合症。我们不断增加东西，而应用组合往往成为修理厂。”

　　他说基于手头的特定应用或者应用归类以及评估对接近需求对制定应用内包决策非常重要。

　　Anderson说：“随着组织越来越多地通过软件和应用的使用以及使用对业务产生的作用审视执行某些事情的方式，更直接和那相关的事物……应当被保留在内部。从应用的角度来说，问题是，今天对业务来说，什么是最重要的？我们想如何接近数据并影响数据如何被使用？”

　　他把商务智能应用作为你可能想带回内部的很好的例子，前提是你有合适的工具和技能。他说：“如果我们正在寻找的数据对我们有那种必要，难道我们愿意移交给别人来为我们做分析？它几乎好像违反直觉的。”

　　考虑应用生命周期管理，而不仅仅是最初的成本节约。Anderson说，他问客户他们为什么采用外包：如果他们的主要目的是为了节省开支，并且他们期待在初始的12个月内就能节省，他质疑对于一个长期的合同，随着时间的推移，这个需求可能无法提供这么大的节省。

　　他说：“往往在外包决策时，我们说，我们为什么要这样做？为了降低成本。但我们忽视了，接下来我们做什么？你需要看看应用程序的生命周期。也许它的一部分可能是[外包]，但任何新的开发活动或定制需要在[内部]完成。”

　　检查你的IT外包合同和文档。Trowbridge建议，打算将先前外包的IT应用内包的公司，在这个过程的早期，检查它们的IT外包合同，看看它们对于供应商的义务是什么。他还建议，从外包交易被出售给你的IT组织时开始查看所有的销售文档，往往有这样的保证：如果你想将IT应用带回内部，提供方将帮忙。

　　同你的供应商讨论。现在是和你的供应商进行一次真诚交谈的时候了，谈谈你打算怎样做，并让它帮助你计划一次顺利的过渡。

　　Trowbridge说：“你不得不经过一些准备就绪检查，并【讨论】如何收集你有的数据，分析、核实并报告如何前进。你要尽力拿出一份完整的计划，然后扣动扳机。否则，你就会被困在一个位置上，你已经以书面的形式正式通知他们，但还没有一个很好的方法去做。”

　　评估和组建您的团队。Trowbridge说，一旦你有了良好的组织设计，把注意力集中在你的团队和需要补充的职位数量上。

　　据Trowbridge说，他最近在和一家消费者金融公司一起工作，该公司曾将应用外包到两家不同的供应商，但希望将应用收回到组织内部。每个供应商一直支持25至30个应用，在每一个应用上投入几个人。

　　Trowbridge说：“收回所有的需要了解的内容量是相当大。有60多个应用，每一个都有它自己的文档。”

　　根据内包应用工作的规模，该组织可能会面试以填补职位。Trowbridge说：“当你收回时，这可能是真正扰乱组织的首要问题。——如果需要做这60个不同的工作，而没有做那些工作的正确技能和兴趣，那么就出现了一个问题——基本组织制度和人力资本错配。”

　　制定详细但不僵化的应用内包计划。Anderson说，外包或者内包计划必须要详细，但不是详细到不可变更。如果你计划在未来12个月内，通过外包减少成本15%,并且你的外包商达到了预期的成本，就可以考虑将更多的外包工作给这个供应商。如果它没有达成预期，那么就不要签订IT外包合同，而是将工作带回内部。

　　为了衡量你对应用外包还是内包的准备，Anderson建议问自己一系列问题（请参阅《项目外包前需要自问的问题》）。

　　Trowbridge强调，外包是一个工具，可以满足某一段时间的需要，但它并不总是答案。

　　他说：“如果情况变化，它不再适合，你想要的是恢复它的灵活性。当你有这种灵活性时，IT组织保持当前的现状，并知道正发生在他们的应用上的事情。”