IT预算可能会达到一个新低点，导致更少的人员投入，推迟业务项目。但是，这个间歇对于CIO们来说，是引进敏捷IT最佳实践的黄金时间。敏捷IT的设计是用于减少浪费，实现更快的IT响应时间。

　　为实现敏捷IT，项目组合管理（PPM）和IT服务管理是CIO们使用的两种方法，或者组合使用，或者单独使用。

　　使用IT服务管理，通向更好的响应时间的第一步之一是创建一个服务目录。用户或组可以通过具有最少的IT交互的基于Web的接口挑选事先订阅的服务。

　　在创建面向业务的IT服务目录之前，CIO应当适当地估计软件和硬件的利用率，并转化为IT的扣款模式。

　　Forrester研究公司的分析师Craig Symons说，不是基于服务器数量或者对特定应用提供多大的支持来收取业务单元的费用，而是需要将费用转换成业务项目，诸如，电子邮件服务。

　　Symons 说：“最终，IT团队可以坐下来，并说，‘这就是我们提供的服务，这是它们花费的，这是你消费的。’”

　　Symons说，创建服务目录以后，CIO可以开始关注组织在什么地方存在冗余，或者是否存在低需求高成本的服务，可以以更低的成本将它们外包出去。

　　IT管理咨询公司Pink Elephant的执行副总裁George Spalding说，通过识别IT团队将它的大多数钱花费在哪儿——典型情况下，花费在持续进行的维护和支持上，一个整体的IT评估也将促进响应时间。他说：“我们经常问同一个问题——‘对这个项目，我有一百万美元的预算，其中70万美元用于保持日常运转，剩下的30万美元用于业务创新。’”

　　解决这个问题的关键方法是通过IT负载管理。Spalding说：“当然，[应对负载管理]将包括重新设计一些流程，但你不必跑出去买更多反过来不得不管理的设备。同时，你可以检查在管理工具中存在的冗余。”

　　Spalding说，他已经看到众多的公司使用有10个以上的监测工具。过剩的管理工具可能导致沟通障碍，反过来减缓项目进度，并增强了IT团队的“井筒式”（孤立）工作的趋势。

　　一家位于印第安纳卡梅尔、为汽车经销商提供资助的经销商（Dealer）服务公司的首席信息官Chris Brady，通过在单一的报表中收集所有IT相关的项目，已经消除了这种孤立。该报表是Information Builders Inc.开发的业务智能工具。业务和IT团队可以得到以队列列出所有项目的周报。

　　Brady说：“从业务角度看，没有围绕项目时间轴的管理。 [业务单元]将提出一个IT请求并等待，认为[IT]根本不会响应。”

　　她说，现在，所有的业务部门负责人可以看到IT团队收到多少个请求，在2300个请求中，除了IT团队目前正在处理的以外，为什么他们的五个特别的请求不可能成为最高优先级。

　　她说，由于引入仪表盘（dashboard）报表系统，业务用户不太可能为方便起见提出请求，例如请求减少花费他们完成任务的步骤数。他们更有可能做出业务能从中获得真正价值的请求。

　　Brady介绍的另一个敏捷IT实践是利用可视化原型。不是为信贷员开发一个产品原型，例如，IT团队将创建一个产品外观什么样、特性如何工作的可视化表示。信贷员将在可视化原型上签字表示接受，或者在原型被生产以前做出修改。Brady说：“在为业务开发新产品时，这为我们节约了许多时间。”

　　PPM提高在Mentor Graphics公司的IT生产率

　　Mentor Graphics公司带来惠普旗下的项目和组合管理工具的几年前，在电子设计自动化软件公司的产品部门对其他的项目在它们自己的部门如何工作，没有什么了解，更别说整个公司。项目负责人使用Excel电子表格跟踪工作，有时用微软Project，并通过电子邮件沟通。

　　和HP一起， Mentor Graphics聘请了位于德克萨斯州奥斯汀的系统集成商Results Positive Inc.去构建一个具有较少扭曲和调整的原型系统，以适应其环境。

　　在位于俄勒冈波特兰市的Mentor Graphics公司的IT计划管理办公室，代理主任Mark Kresge说：“我们上新系统大于4个星期左右，使用仪表盘，可以看到该项目的每一个需求、相关资源和实时查看在项目各方面正取得的进展。”

　　一旦工具落入项目经理和IT团队的手中，一个能被实时识别的项目，将冒诸如超出预算、不满足最后期限或不足或超编的风险。在另一面，一些人对该工具的工作流程特性变得过分热心，潜在的可能是放缓项目。Kresge说：“我们必须对一个团体进行友好的干预，因为他们开始过分模仿工具。他们开始意识到他们正向所有的高级经理发送垃圾邮件，并且使用这个工具构建过多的东西，它将使维护成为累赘。”

　　至于这个工具已经促进了多少响应时间或者为公司节省了多少资金，Kresge没有数据去分享。他说，PPM已经增加了对IT团队按时交付项目能力的信心，如果没有，需要在为什么只有10个请求中的8个使它成为了最新的项目方面进行有效地沟通。

　　他说：“仅仅因为 [业务部门]现在对我们拥有的信任水平，我们的响应已经改善。”Kresge说：“他们不再尽力将一个项目的各个方面塞进一个单独的请求中，担心我们不再参与他们的其他项目。”

　　该工具已经为IT和业务项目带来了有序，但Kresge很快就注意到，作为一个过程，PPM并不代表项目管理。仍然有一些必须教用户的东西，包括规划、如何做出恰当的项目假设、识别风险或做沟通计划。

　　他说：“你会碰到用户，他们说：‘只要给我访问这个工具的权限，我将建立一张时间表。’他们误解了工具意味着什么，最终，这将使项目放慢。”