回顾中国企业信息化的历史可以看出，无论是从国外引进消化吸收先进的软硬件设备，还是立足自我开发攻关，始终都呈现出一个典型的特征–技术主导。在以前我国的信息技术水平下，一个主要的矛盾就是落后的技术与快速提升的生产力水平，缩短与国外日益加大的差距。因此在信息化初期把技术要素放到了一个很高的高度。

　　技术导向的严重局限

　　以技术人员作为信息化过程的主导力量是无可厚非的。但是应该看到，在当时国内企业普遍管理水平不高的情况下，技术导向可能会解决一时的危机，但却为此后信息技术在管理领域的应用埋下了巨大隐患。特别是随着我国经济体制由计划向市场转型的过程中，企业的经营组织流程都发生了很大的变化，企业信息化需求的复杂程度也大大增加。在这种情况下技术导向的思维惯性对企业信息化的负面作用日益凸显，以致成为导致信息化项目成功的绊脚石。

　　在技术导向的决策模式下，企业在进行项目论证、方案可行性分析时，最关心的是系统的先进程度、技术的领先程度、功能的多寡、是否能确保多少年不过时、是否比同类企业的系统更符合国际最新技术潮流等等不一而足。而调研时也是由技术人员出马，直接找软硬件厂商咨询。而厂商们也投其所好地大肆吹嘘着自己产品的先进性，以博得企业的青睐。如此一来，这种做法反过来又强化了企业对技术的迷恋，而把技术与企业的实际管理需求严重地割裂开来。造成最后信息系统无法达到预期的管理目标，形成一个个IT黑洞、信息孤岛。在企业为一个个技术主导的项目支付了昂贵的学费后，渐渐认识到技术导向的信息化理念是行不通的。于是开始放眼国外去寻找新的灵丹妙药，而管理专家和软件系统厂商们也不失时机地把国外一个时髦的管理概念如业务流程重组引入国内作为新的卖点。

　　管理导向的过度回归

　　业务流程重组(BPR)是由美国的迈克尔哈默和詹姆斯钱皮提出的。它的定义如下：BPR 是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善。使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。该理论认为，再造企业的首要任务是BPR。只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。当时，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家并大有风靡世界之势。由于BPR的成功有赖于信息系统的支持，而BPR反过来也会对企业信息系统(如ERP 系统)的顺利实施起到很大的促进作用。所以，当国内软件系统厂商引入BPR概念之后，以为终于找到了信息化成功的法宝。对此趋之若鹜，以致于逢ERP必谈BPR，并把它作为扭转自己技术导向形象，标示自己管理导向理念的标签。但这一次，残酷的现实又一次给了实践这一理论的企业们一次痛击。

　　统计表明有70%-80%的已经完成ERP建设的企业并没有看到预期的效果。因此，有些专家认为ERP是新的投资黑洞。难道管理导向也错了吗？这个问题应该从两方面看：首先要肯定的是从技术导向到管理导向是企业信息化理念的重要进步，是一次飞跃。企业终于认识到信息化成功的关键要素不只是技术这一个方面，企业信息化是一个管理问题而非技术问题。但从另一个方面讲，当把管理层面的革命性的变革作为对管理导向理念的简单概括后，企业信息化建设不可避免地又走向的另一个极端，过度强调管理要素的作用，而后果就是由于 BPR的先破后立导致建设前的巨大破坏作用以及无法预见的建设过程中的可能(其实也是必然)发生的变化，使得整个过程中蕴藏着巨大的失败风险。重组风暴过后狼藉遍野，连BPR的奠基人哈默自己也承认70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。而中国企业薄弱的管理基础和落后的实施能力更不可能使对这一理论的实践在中国取得局部突破。而上ERP是找死，不上ERP则是等死的说法也就是在这样一种生死两难的困境中产生的。因此看似是“管理导向”带来的问题不应该简单地归咎为向管理的回归，而是在于如何把握“回归”的度。而对这种度的把握从现有的理念和方法论中是很难找到答案的，需要有新的理念上的突破才行。

　　不懈探索中的迷茫

　　在遭受“技术导向”的误导和“向管理过度回归”的惨败之后，人们对企业信息化理念开始了新一轮的探索。并出现了不少新的提法如：需求导向效益导向、战略导向等等“需求导向”。既然“技术导向”忽视企业实际需求是错误的，而“管理导向”的度又不好把握，那么就以企业的需求为出发点应该不会错了吧。于是“需求导向”应运而生。

　　什么是需求导向呢？简单地说，就是以企业需求为企业信息化决策的出发点，以是否满足企业需求为评估信息化效果的依据。该导向目标明确、验收标准清晰、技术/管理兼顾，看起来的确是一个不错的信息化指导思想，但却经不起推敲。企业信息化需求是分层次、分领域、有时间差的。但企业信息化的整体运行效果却不是简单地1+1=2的问题，它要求通过各部分系统的有机整合而实现整体大于部分之和的效果。而需求导向则由于每一信息系统的着眼点是从局部出发而很难兼顾整体绩效，从而会产生如信息孤岛、竖井效应这类最典型的“信息化病”特征。

　　效益导向是在对企业信息化高投资/低效益状况的直接反思，是对企业信息化投资收益的聚焦。由于企业信息化建设投入被看作是对企业管理的一种辅助手段，是对企业未来的投资，因此更多地关注其带来的长期间接效益而非即时直观利润，因此很少会对它进行直接收益考核，这种观点本质上是合理的。

　　信息系统绝大多数情况下必须通过对企业的管理、组织流程和人员的支持作用来体现其价值的，它的价值因素中有很多非信息系统因素在起作用。很难把信息系统本身创造的价值单独区分出来，但是正因为基于这种认识，企业往往会弱化甚至忽视对信息化投资收益的考核，而大量企业眼看着大把大把的信息化投资打了水漂，或者只见一个个硬件投了，软件上了却不见真金白银回来，于是开始关注“信息化收益”。在这种背景下产生了“效益导向”的企业信息化理念。但正如上面所分析的信息系统的收益特性导致其直接效益是很难被度量的。即使去度量也会因其巨大的误差而可能带来对企业信息化投资决策的巨大误导，那么基于这种指导思想的信息化建设怎能健康、稳定地发展下去呢？其实正确的做法应该是通过一种综合的、系统地绩效考核体系来衡量企业整个信息系统、信息资源、信息化人员的整体绩效，而不是简单地用绩效去考核单个信息系统的投资收益。

　　随着中国本土企业的发展和管理咨询业在国内的逐渐兴起，企业战略成为炙手可热的管理概念。处于转型期的中国企业，特别是对于刚从计划经济模式进入市场经济模式的企业，在开始自主地在市场中打拼时发现自己迷失了方向。不知自己是谁？在那里？要往何处去？这时的确是非常需要一个战略的。而企业信息建设也在迷失了若干年方向后发现“战略”也同时是指导企业信息化建设的好东西。于是“战略导向”的企业信息化理念逐渐被企业和“IT 厂商”咨询机构奉为圭臬。

　　比起其它各种信息化理念来讲“战略导向”有其更大的合理性。除了在战略的指导下企业的信息化建设更有了目的性、管理技术的协调性以及人员与系统的匹配性。特别是战略目标的长期性，宏观性的特点与企业信息化投资收益的特点有一种先天的吻合，因此战略导向的信息化理念可以指导企业理性地看待信息化投资与收益之间的关系。从而使企业信息化建设能够较为顺利地推行下去，但战略导向的信息化理念是一种从“战略”到“信息化”的单向的线性的思维模式，它容易导致忽略在进行信息化建设时外界环境对企业信息化建设决策、规划、设计等过程的影响。

　　在当前信息经济时代，随着互联网的兴起和信息技术的飞速发展，信息技术对企业战略的反作用也越来越大，制定企业战略时已经不能忽视信息技术的作用。因此，迷信“战略导向”有可能会导致企业信息化成为一种过时的“不符合网络社会市场竞争需要的”信息化。在企业信息化的过程中，新的理念不断产生，但企业信息化的现状并没有获得真正改观的事实说明这些理念并不能彻底解决企业信息化过程遇到的困境。到底如何解决？企业用户、IT厂商、服务商们仍在困惑之中。