经过漫长的金融危机的严冬，中国企业终于又迎来了春天。2009年，在人力资源管理上，除了少部分企业在扩大招聘，为未来储备人才外，很多企业实行了冻薪、降薪，甚至裁员等特殊措施。HR们一路有惊有险地走到今天，面对大好春光，是不是终于可以松一口气了？

　　然而，危险的警报并没有解除。企业仍然需要面对来自于招聘及留人等方面的压力。甚至由于过去一年的特殊环境，这些压力显得比往常更重一些。

　　一场金融危机，暴露出了企业在人力资源管理上的哪些弱点？我们应该如何对以往的人力资源策略进行反思，并从中吸取经验？在2010年，企业的人才管理如何才能面向未来，春暖花开？在金融危机一周年之际，本刊请到了翰威特咨询公司分析师吕韵青，来和大家一起回望过去，展望将来。

　　超过一半CEO认为人力资源部缺乏业务敏感性

　　2009年，翰威特曾在全球范围内针对数百家跨国企业进行了一项调查，这些企业的CEO们都认为制约企业发展的是人才，而不一定是战略。但是其中大部分人认为人力资源部并不能满足他们的需求，超过一半的CEO认为人力资源部缺乏业务敏感性，根本就没有站在公司业务发展的角度去考虑问题。调查结果如下图：

　　而事实上，在金融危机的情况下，更要求人力资源部门成为企业的战略合作伙伴，实现战略性人力资源管理。因为金融危机具有很大的不确定性，很难预测明年甚至是下一个月的经济的走向。特别是一些跨国企业，总部的要求可能会经常变动。这对HR来说是一个最大的挑战，这就要求人力资源部门具有足够的业务敏感性，制定灵活的人力资源战略。

　　如果说2009年企业的人力资源部还在为降薪裁员等事而疲于奔命的话，在经济回暖的2010年，是时候转变思维，向战略型人力资源管理转型了，让自己成为企业的战略合作伙伴，而不仅仅是考虑如何招聘人手来弥补金融危机期间由于裁员或其他措施造成的人员空缺。

　　人力资源部的“四个学习”

　　这样的转变如何才能实现呢？吕韵青提出，人力资源部要实现四个学习。

　　首先要向企业里的研发部门学习，变成一个人才研发机构，根据市场数据及企业本身的情况，研发并构建一个预测模型。这个模型要能反映企业在业务发展的不同阶段采用什么样的人力资源管理架构，不同的管理层面下需要什么样的员工，在什么时期需要准备什么样的人才。这需要HR经常与业务部门，甚至与CEO沟通，以了解未来公司的业务发展方向。

　　另外，人力资源部还需要变成人才的引擎，这要求HR向企业的供应链部门学习，研究如何实现无缝的人才供应。知道现在业务处于一个什么样的发展阶段，在这个阶段下企业需要什么样的人才，这些人才需要具备什么样的核心能力。然后再去看市场上有哪些类型的人是具备这种能力的。而不至于出现一个核心人员的离职，为了救急，需要花高几倍的价格到市场上去挖一个人来代替。

　　同时，HR还需要向企业的marketing部门学习。marketing的同事更多的是向企业外部的客户传导公司的企业文化，而HR应该将企业内部的员工当成是客户，通过各种方式让其认可公司的文化，以达到整个公司的思维一致，这样才可能锻造一个高绩效的团队。具体到金融危机期间，HR必须及时进行上下沟通，让员工知道公司管理层在思考什么，让信息快速上下传递，以避免种种误解。在经济回暖期，HR则需要向员工传递信心。

　　实施弹性薪酬福利体制

　　虽然人才又重新回到市场上流动，招聘似乎不再是一件难事，但当HR们为了弥补人手的空缺而重新到市场上招兵买马之时，很可能会后院起火―在公司蛰伏了一年的核心人才会离你而去。

　　翰威特曾进行过一项调研，试图了解在金融危机期间与经济复苏阶段，是什么影响了员工的敬业度。调查结果表明，在经济回暖期，薪酬和福利重新变成员工关注的重点。

　　可以看出，危机前后驱动员工敬业的因素正在发生变化，现阶段排名靠前的因素正是企业HR需要关注的重点。

　　在危机期间，一部分员工可能由于企业采取的冻薪或降薪措施而跳槽，而更另一部分员工则可能在专心“修炼内功”，蓄芳待来年。当经济回暖时，如果其意愿还是不能达成，可能会萌生去意。这个时候，企业如果不及时对员工最关注的薪酬福利体系进行调整，极可能会导致人才流失。

　　由于企业刚多经济危机中缓过劲来，大部分还负担不起全员调薪的成本。吕韵青建议企业针对核心岗位上的工作人员，或者是绩效特别好的员工，制定特别的调薪计划，因为这部分人是企业最需要激励以及保留的关键人才。

　　对于企业来说，福利的支出一向是一项较大的成本。翰威特在调研中发现，在金融危机期间，很多企业进行了福利的控制，但是由于福利的刚性很大，这种控制成效并不明显。吕韵青分析认为，现在大多数企业员工的福利项目是一模一样的，不管这个员工是25岁还是55岁，根本不具有灵活性。这会导致企业福利成本过大，但是又没有满足员工的需求。
　　金融危机之后，企业越来越清醒地意识到这个问题，吕韵青对此开出的药方是：根据企业自身发展阶段，有针对性地调整福利体系。处于起步阶段的小公司，并没有那么大的能力去承担和很大的福利成本，而员工关注的也多是企业的未来发展前景，而不是短期的个人得失。这个时候，可以采取现金化的福利方式。比如实行带薪年假、病假等。或者除了社保以外，其他福利都以现金形式发放，这样可以起到最大的激励作用。

　　而中等规模的公司，其福利至少应该保持在市场上的中等水平。因为在这样的公司里，福利虽然不是吸引人才的关键竞争力，但是也不能落后于市场。这样的企业可以参照市场上大多数企业都会采用的福利方式，而且成本也不会太大。

　　而那些大型企业可能需要用福利要素成区别于竞争对手，以体现其差异化的优势。这些企业可以采取一些比较前卫的计划。比如将大多数员工的福利定位在市场上的中等水平，但是挑一些核心岗位或者核心人员出来，给他们稍高的福利定位。另外也可以采取菜单式的福利计划，让每个员工知道，在其所处的岗位上，可以提供的福利有哪些，每一项相应的福利成本是多少，让员工根据自身的需要，在不超过其福利预算的前提下来选取。

　　弹性福利操作起来非常复杂，这就需要企业引入eHR等管理工具以提供支持。

　　对于关键人才，要用机会留人

　　在金融危机期间，有些企业进行人才抄底，以低于以往的成本引进大批关键人才。这看似是捡了便宜，但事实上，有些人只是想在特殊经济条件下找一个安心之处，当经济回暖，谁能保证他们不会再有“驿动的心”？

　　对于这部分员工来说，职业发展机会是一个相对比较关键的因素，他们除了关注薪酬和福利，更关注自己在企业里能否得到更大的发展，能否有一个非常好的晋升机会，能不能学到相应的东西。

　　这个时候，HR需要让这部分员工觉得自己在公司是有发展前景的。吕韵青建议HR构建一个职业发展通道。为什么有的员工觉得前景发展不清晰，这是因为很多公司在设置职业发展规划的时候，只有管理序列。只在自己的顶头上司还在任，员工就看不到升迁的机会。而专业职能序列的设置则能很好地解决这一问题，比如一个员工可能从助理工程师做起，一直升至高级工程师，和经理级别的管理人员平起平坐。这可以让员工看到，其职业发展规划是清晰的，而不至于因为摸到了天花板而出走。

　　金融危机之后，企业越来越清醒地意识到这个问题，吕韵青对此开出的药方是：根据企业自身发展阶段，有针对性地调整福利体系。处于起步阶段的小公司，并没有那么大的能力去承担和很大的福利成本，而员工关注的也多是企业的未来发展前景，而不是短期的个人得失。这个时候，可以采取现金化的福利方式。比如实行带薪年假、病假等。或者除了社保以外，其他福利都以现金形式发放，这样可以起到最大的激励作用。

　　而中等规模的公司，其福利至少应该保持在市场上的中等水平。因为在这样的公司里，福利虽然不是吸引人才的关键竞争力，但是也不能落后于市场。这样的企业可以参照市场上大多数企业都会采用的福利方式，而且成本也不会太大。

　　而那些大型企业可能需要用福利要素成区别于竞争对手，以体现其差异化的优势。这些企业可以采取一些比较前卫的计划。比如将大多数员工的福利定位在市场上的中等水平，但是挑一些核心岗位或者核心人员出来，给他们稍高的福利定位。另外也可以采取菜单式的福利计划，让每个员工知道，在其所处的岗位上，可以提供的福利有哪些，每一项相应的福利成本是多少，让员工根据自身的需要，在不超过其福利预算的前提下来选取。

　　弹性福利操作起来非常复杂，这就需要企业引入eHR等管理工具以提供支持。

　　对于关键人才，要用机会留人

　　在金融危机期间，有些企业进行人才抄底，以低于以往的成本引进大批关键人才。这看似是捡了便宜，但事实上，有些人只是想在特殊经济条件下找一个安心之处，当经济回暖，谁能保证他们不会再有“驿动的心”？

　　对于这部分员工来说，职业发展机会是一个相对比较关键的因素，他们除了关注薪酬和福利，更关注自己在企业里能否得到更大的发展，能否有一个非常好的晋升机会，能不能学到相应的东西。

　　这个时候，HR需要让这部分员工觉得自己在公司是有发展前景的。吕韵青建议HR构建一个职业发展通道。为什么有的员工觉得前景发展不清晰，这是因为很多公司在设置职业发展规划的时候，只有管理序列。只在自己的顶头上司还在任，员工就看不到升迁的机会。而专业职能序列的设置则能很好地解决这一问题，比如一个员工可能从助理工程师做起，一直升至高级工程师，和经理级别的管理人员平起平坐。这可以让员工看到，其职业发展规划是清晰的，而不至于因为摸到了天花板而出走。