Gartner的研究报告显示，过去一年里全球1073家大型组织中的50％都就其外包合约与供应商进行了重新谈判。很多重新谈判的目的都是为了降低成本以应对经济衰退。

　　据Gartner技术与服务供应商部门的研究副总裁兼著名分析师Allie Young称：“经济衰退同时波及到客户和供应商，并造成严重后果。”

　　但换个角度看，经济衰退也是一个好时机，可以发现一项外包业务往坏里走的各种迹象。我们采访了三位专家，分别就外包业务中错误的概念、错误的步骤以及错误的实施是如何带来麻烦的进行论述。您在这里看到的是一个由两部分组成的系列文章里的第一篇，TPI公司的Thomas Young会阐述创新的缺乏、生产率的停滞不涨以及文化冲突是如何破坏一项外包合约的。您可根据本文进行自我检查。须知，很多蛛丝马迹表明是您的企业需要采取更多调整措施，而非您的供应商。

　　TPI是一家位于美国得克萨斯洲Woodlands市的IT咨询公司，Thomas Young是该公司CIO服务－基础架构部门的合伙人兼常务董事。在加入TPI前，Young是AT&T实验室－也是TPI的客户－的财务总监。“谈到外包业务，我脑中浮现的便全是你可以尽情想像的糟透了的东西。”Thomas说道。

　　外包合约的重点之一－创新还是持续改进

　　Young说他从CIO们那里听到的一个最大的抱怨，是他们觉得外包不能带来创新。“我就问他们，‘那你认为你该得到什么呢？’合约中并没规定必须要创新啊。”Young说。于是CIO们便开始咕哝当初开会时销售可是作过一些承诺的云云。

　　Young解释说，因此可知，一份成功外包合约的关键是将一切记录在案。

　　创新是难以约定并记录在一份外包协议中的，而且，在任何成熟产业中的任何真正的创新都是非常罕见的。“这就是为什么每个人都被Apple的产品所吸引，”Young说道。CIO们倾向于认为，因为他们和一个供应商谈的外包业务价值1亿美元，所以他们会有权得到一些很酷的新技术。但事实并非如此。

　　Young表示，“我们能做的最好是要求供应商调配一个专门的团队去客户公司蹲点，随时寻找能变成新项目的任何机会并尽力争取实现。”但是这个点子可能比客户自己培养研发团队更糟糕。

　　“IBM的项目顾问和你能招聘来的员工那个更好？这得看情况了。”他说。在Young看来，创新需要更好地融入企业文化。

　　持续改进则是另一回事。Young称，通过持续改进获得的IT生产率增长一般（及名义上）是3％～4％。若想获得更高提升则需客户和供应商同时扩大投资，而且应在合约中明确阐述。投资于能带来持续改进的工具、自动化方法或流程的供应商可以获得5％～10％的生产率增长。例如，一个非文档化、bug众多且维护昂贵的应用开发外包项目，若想实现真正的生产率提高，客户必须为改进软件实现过程投资。“随着时间的推移及软件实现过程的改进，代码缺陷率从千分之一降低到万分之一－这是我们可以要求列入合约的。”他说。

　　外包合约的重点之二－企业文化

　　需注意，在企业文化的阻碍下，任何为提高生产率所做的努力可能都会付之东流。Young举了一个最近的例子：一家规模庞大的外包公司涉足一个业务转型项目并负责整治客户的IT基础环境，该环境包括3500台平均利用率为15％的服务器。“供应商来后便称其能将客户的IT环境完全虚拟化，而且将所有数据迁移到数量只有现有服务器1/20的大型主机上。我们说，‘你（绝对）无法做到这一点。’但供应商简称他们能做到。”Young说。

　　从技术上讲该供应商完全可以这样来实现，但Young表示他知道客户的政治环境将会因此而恶化－虽然理论上不排除有成功的可能。CIO不能直接控制他的开发团队，因此不能使他们同意任何就调整、重新编译甚至冻结代码以供测试而做的改变。“在一个需求多变的环境下开发人员会不断地更新应用程序，这是他们的责任，所以他们不会同意－这不是谁对谁错的问题，”他说。此外，CIO没有应用程序的性能参考指标，所以任何有关程序响应时间的改善都只会归功于虚拟化的实现，没有任何文件能证明开发团队付出了努力。

　　当原定方案最终搁浅后，供应商并没像当初打包票宣称的“自己把费用吞了”，而是照样拿钱并心安理得地承受“坏家伙“的名声。合约虽然重新得到了修改，但整个过程给人造成的印象“不好”，Young说道。

　　外包合约的重点之三－重视报价却忽视数量

　　急于削减成本的CIO们的确通过外包得到了有优势的报价，但他们往往会忽略掉用户享受服务时的消费。所以需要两者兼顾，用Young的话说就是“考虑你的P和Q“－报价（Price）和数量（Quantity）。

　　上世纪九十年代末当Young还在AT&T时，其董事长Mike Armstrong想要在两年内将32亿美元的IT开支减少50%。CFO说为了实现这个目标唯有扩大IT外包。“那样你也许会减少15％～20％，但仅到此为止，因为你会深陷一份（外包）合约而无法走得更远，”Young说，在签合约时供应商不会想着为你节省开支，他们想的只是如何从你这赚到更多。在外包进行的同时，Young与其团队实施了一个意在减少成本的项目：他们开发出了一个精确的报价系统，无论人们要求什么都可立刻得知其开支－先买单再使用。

　　“我们从来就没达到过所谓的50％，但我们的确大大减少了成本。”他说，“当我建议客户削减成本时，我告诉他们一定不能忽视数量（Q）。”

　　外包合约的重点之四－治理

　　撰写外包合约条款的开支大约是总体支出的1％～2％，包括律师费。交易规模越大，该开支占总体支出的比例越低－但决不至于低到即使每年重新谈判一次仍可忽略不计。良好的书面合约应尽可能的灵活，以适应客户及供应商的业务、技术变化。目前的趋势是倾向于签署为期5年的合约，但很多公司不会考虑得那么久，如果涉及云计算可能会导致更短的协约。

　　Young还提到人们会犯一个大错，就是虽然在合约洽谈之初无不精耕细作，但之后却都无视治理和合约“保鲜”。哪怕是掌握着20个总额约2亿美元外包合约的CIO们，也会把财会核算这一重要工作交给他们的“差生”去做。一个令CIO痛苦万分的每年1200万美元的合约，仍然会噩变到1800万每年，因为合约及其财会管理是后来才意识到的－“员工加夜班干的事儿”，Young说。“所以供应商们可喜欢这样了。”他最后说。