虽然“投资IT可以提高公司营运效率、增加生产力”的说法，早已获得各行业界压倒性的肯定，但现在企业对于IT的期待却不仅止于此。特别是经过这一年来金融危机的洗礼之后，不少企业主也开始要求CIO要主动走向第一线，直接面对与思考因客户、业务需求所带来的种种挑战。

　　尽管每家公司的CIO所扮演的角色与其工作内容不尽相同，但对于企业内部营运都具有高度的重要性及影响力，却早已经是不争的事实。根据本次IT决策者关键调查发现，有高达78.1%的受访者肯定“投资IT可以提高公司营运效率，增加生产力”，特别是产业已经高度e化，业务作业流程大量依赖IT平台运作的资讯应用业、金融保险业、服务业及政府机关，对于IT支援能力的肯定度都超过80%。而在此同时，也开始有更多的企业与CIO体认到“IT与企业商务(业务)之间，存在着极为密切的关系”。有89.9%的CIO都同意，IT存在的价值决定于企业的商务(业务)模式，认为“两者毫不相关”的仅占1.3%。“IT就是公司的服务部门。”华新信昌博总管理处资讯长柯福富非常肯定，未来的IT一定会朝向服务的方向发展，以提供商业单位“IT服务”的模式在企业组织中生存。

　　现在的IT真有与企业营运目标接轨吗？

　　许多CIO会将“IT与企业营运目标接轨”、“运用IT促进流程改善”、“维持营运/风险管理”及“提升内部使用者满意度”列为其工作最重要的4大优先项目，显然IT已与企业商务之间的关系已密不可分，大部份的IT人都有认知到，若工作不能与营运目标接轨，势必会面临严苛的检视，甚至会被淘汰。但事实上，一位成功的CIO，若要真的做到与企业营运目标接轨，除了要协助内部员工提高生产效率之外，是否能“藉由IT的协助，直接争取到更多购买公司产品与服务的客户”才更是重点。尤其是经过此次金融风暴的洗礼之后，有不少企业高层对于IT人员的期待已经改变了。根据Forrester于2009年初针对全球CEO所做的调查，对于营运单位主管而言，CIO“运用IT协助‘争取与保留顾客’”，才是他们最在乎的项目，其次是“经营与顾客的关系”；至于“改善员工生产力”仅占第四名，而“促进或调整企业核心流程”更是落居于第六名。显见CIO长期以来，一直引以为自豪的强项，其实并非真是的营运单位所关注的焦点。另一方面，由“让IT与企业营运目标接轨”此一选项高居第一，“创造企业营收的服务/产品”仅占第九的结果，更是暴露出IT部门在企业营运上，实际上是处在一种被动支援的地位。彰化银行副总理叶万土表示，资讯人员不应仅只是配合业务需求开发新的流程，更应主动经常对外接触来自其他同业与顾客端的资讯，提出属于自己一套的想法。而长庚纪念医院行政中心特别助理何国豪更进一步认为，CIO除了必须具备敏锐的市场观察力之外，更要有自己的主见与足够的霸气，才能在听取与汇整完对上/对下的各方意见后，主动对营业单位提出最佳营运模式与解决方案。“一个只会听命行事的人，是难以胜任‘领导企业IT运作与发展’的任务。”何国豪说：“他只能在基层当个好员工，但无法扮演好CIO应有的角色。”

　　化被动为主动

　　虽然与业务接轨是IT的首要任务，但值得探讨的是，因为业务单位与IT部门双方的认知与定位的不同，营运与IT单位之间产生了严重落差，导致IT部门有资源错置的问题发生。根据本次的调查显示，除了领导专案的进行之外，CIO花最多的时间便是“与公司高层进行沟通互动”，其次才是“制定策略系统决策”与“解决迫切性的IT问题”，而用于“与外部伙伴及客户进行沟通/互动”的时间则非常少，这不仅使得CIO老是处于追着营业单位的问题，提出灭火计划的状况，也让IT人员尽管投入大量时间与营运单位及使用者沟通，但仍会出现“使用者不切实际的期望”、“跨部门间或同仁间沟通不良”、“无法证明IT对公司带来价值”等现象。

　　虽然每个CIO都知道“效率与沟通能力”对其个人而言是最重要的管理技术(根据调查显示，这比例为30.7%）。但如果沟通的方式不得其法，那尽管投入再多的时间，最后的成效依然无法彰显。而这其中的关键点便在于“提前”与“主动”。如宝成国际宝原兴业零批总部资讯总监陈建志在IT部门成立之初，便与CEO沟通过该单位的定位，并与其达成共识。“企业要的是一个营运型的IT，而不是支援型的单位。”因此每当公司有营运会议时，业务单位都会找IT一起讨论。陈建志表示：“如果要等业务单位决定好才通知，那IT一点缓冲的余地都没有。”

　　同样的，华南银行资讯科技管理群资讯规划开发部经理杜文宗也说，他每年都会主动提出其中长期的创新计划，让各部门在提出需求之前，就先知道IT单位打算要往哪个方向发展。“如果是由IT主动提出，与营运单位协商的空间会比较大，他们也比较容易会遵循着你的逻辑在思考事情。”反过来说，杜文宗表示：“如果是让业务端主动提出，那IT往往就只有被人追着打的份。”

　　当然，IT部门所主动提出的计划，如果要让营运单位愿意加入讨论，IT人员也应该要多花点时间站在第一线面对客户的角度，思考来自外部伙伴及客户需求，而不是坐在那等着营业单位来告知。以华南银行为例，杜文宗表示，该银行的IT人员固定都会进行工作轮调，让IT人员到营业单位工作半年才调回来。“这样他的思考模式才会像是银行的行员，所主动规划出的提案，也才会更贴近于公司业务真正的需求。”而不是只站在技术的层面思考事情。

　　技术不应再是CIO的重点

　　值得一提的是，我们从这次调查中发现，CIO会经常主动提出建议，促使企业(商务)创新的比例，大约仅占40.4%，其余近60%的CIO不是“偶一为之”，不然就“从来没有”。而之所以会很少提出的理由，“组织文化因素”就占了6成，而因人为因素，如老板作风，提出建议没有用…等项目的，也占了1/4的比例。

　　在工作内容方面，IT人员兼任公司其他管理工作的比例不高，可能是造成此一现象的原因。与美国相比，台湾CIO专任的比例偏高(美国：36%，台湾：52.6%)，即便是身兼其他管理工作，也多半是以管理单位为主，其次才是顾问幕僚、研发部门，会担任业务部门管理工作的，只有3.9%。这不仅让IT单位在组织文化上难以对营业单位主动提出建议，也透露出“IT过于技术本位”的事实。

　　也由于CIO花太少的时间在“与外部伙伴及客户进行沟通/互动”身上，天仁茶业总经理林仁宗表示：“IT单位的人想要揣测出我的下一步，其实并不容易。”他强调：“由IT来主导所做出的规划，往往不能符合我的需求。”而华义国际资讯长谢安也承认，当初他在兼任营运长之前，的确是比较偏重于技术。谢安说：“如果那时技术与业务需求产生冲突，他一定会站在技术的这一边。”也难怪现在有越来越多的许多系统专案主导者并非IT人员，有时甚至连CIO都不是由IT技术出身的人员所担任。

　　CIO只要能掌握到客户与外部单位，自然而然就会知道老板与营业单位想要的是什么。长庚医院何国豪说：“资讯主管与管理阶层的差距在于：‘面不够广，点不够深’。”因此无法协助企业往对的方向发展。此外，他也认为台湾大部份的资讯主管做的只是执行面的工作。“创新的面向非常缺乏。”

　　Informatica资深副董事长暨资讯长TonyYoung强调，如果IT人员还只是愿做技术，而不愿意站在运营的第一线，进行有关业务销售的动作，那永远只会被人当做是一种工具性的角色。而何国豪则认为：“只要资讯主管能拿出实力，展现热诚，满足公司真正运营上的需求，自然会获得其他同僚的认同与掌声。”