SearchCIO-Midmarket.com最近采访了IT Evolution公司的首席分析师Chris Larsen，请他谈谈CIO怎样做可以提高IT项目的成功率，更具体地说，是项目经理与业务分析师如何共同努力以实现这一目标。

　　金融危机之后，IT部门开始专注于如何更有效地支持业务部门－其中很大一部分的努力体现在不断提高IT项目的成功率。在这次采访中，Larsen会就项目经理与业务分析师的区别发表见解，同时解释为什么两者都是成功项目所不可或缺的。

　　SearchCIO-Midmarket.com：IT项目经理与业务分析师的区别是什么？

　　Larsen：成功的项目经理参与规划并在固定期限内实现既定目标－项目管理。项目管理通常包括沟通管理，资源管理，日程管理和财务管理。业务分析师致力于提供项目来源，他们研究、分析及记录特定的业务需求，将其转化为项目要点并交付给IT项目经理。

　　IT项目经理专注于技术层面，很少参与业务交流。业务分析师则不同，他们为了协调业务与IT的一致而不断努力，将业务需要转化为技术重点。

　　SearchCIO-Midmarket.com：对中小企业来说，业务分析师与IT项目经理二者可否合二为一？

　　Larsen：可以。中小企业规模较小，所以人们可以身兼数职－项目经理同时可以担当业务分析师，就像公司其他角色的重叠一样。

　　有意思的是，一些中型企业从来没有设定过这两个岗位，或没有专门招募过这样的人才。但是在经济下滑阶段，日益窘迫的预算数额、不断增高的项目失败率及持续降低的客户满意度逼着CIO们认识到确定业务需求对项目成功实施的重要性。IT项目的失败带来了时间、人力及资源的浪费－任何一点都是企业负担不起的。因此，即使在较小的IT企业中，哪怕没有相应的头衔，这两种职能角色肯定存在。

　　SearchCIO-Midmarket.com：一人能否有效身兼二职？

　　Larsen：在小规模的企业中，一个具有一定技术和沟通能力的人往往能够担负项目管理的责任，其企业文化也较少包含对于最佳实践和业务流程标准化的追求，这些都是由于其运营规模较小所致。随着企业规模的扩大，该项事实也越来越表现出阻碍作用。譬如，一个能力有限顾此失彼的员工，凭着其“元老”级的身份，仍然能够身兼数职且坐享其成。要想他们起到作用，公司还得采用不菲的培训及激励措施。

　　CIO们希望项目成功，同时希望成本低廉，为此他们需要做出一些妥协。需要知道，好的项目执行能力是需要学习的，需求收集和管理也是如此。这两项职能都是有相应的理论体系及最佳实践支撑的。但是，也不是说只有少数有能力才能做好这些事情。我想强调的是，如果你需要一人身兼二职，就让他们一次专注于一个项目。

　　SearchCIO-Midmarket.com：CIO更愿如何选择：一个有业务分析基础的人担当IT项目管理经理，还是一个有项目管理经验的人从事业务分析？

　　Larsen：这是不同的两个专业，只要可能，两者兼得是最好。

　　但是在我看来，似乎有更多的项目经理能很好地从事业务分析，而非相反。二元对立实际存在－项目经理采取实际行动，业务分析师从事理论分析－而实际行动能力保证项目经理也能对付得了理论分析。

　　这是事实，但同时我们须知CIO更专注于调整业务策略以提高项目成功率。所以在战术层面上，业务分析师因其能在业务与IT部门之间进行沟通协调而受到更多重视。因此，一旦CIO在上层开始调整业务策略，业务分析师便真正成为其日常事务的得力助手。

　　总之，你希望两手都硬：如果你想获得项目的成功，让你的项目经理专注于项目管理－需求分析这一大摊事另外找人；如果项目经理还有时间做需求分析，那么竭尽全力地支持他的工作－但不要抱有任何期望。

　　SearchCIO-Midmarket.com：CIO或IT经理如何获知IT项目失败的真正原因：低效的项目管理还是错误的业务分析？

　　Larsen：从失败的或未按计划实施的项目……可获知问题多分为三类：日程安排不当，资源分配不当，或需求分析不当。

　　如果客户抱怨“这不是我们想要的”或“这个很好，但是我们因此要做20项变更”，那么可知问题出在需求分析上。不当的需求分析，可能是业务需求与IT实现之间缺乏联系，也可能是需求收集不充分，还可能是文档记录不够精细。这应该归咎于业务分析师。

　　如果你感觉日程表松弛无度或资源分配有误而导致项目延迟、预算超标或不完整，那么显然这是项目经理的过错。这些问题往往是因为项目前期没有充分的规划，或项目实施过程管理不当。

　　这儿有一个前提：项目经理需要理解项目范围以便妥善管理。如果业务分析师在没有充分理解需求的前提下将不完整的信息交付给了项目经理，这实际上是需求分析的问题。因此项目经理在项目前期应与业务分析师紧密合作来共同防止该情况发生。