Tim Schaefer，作为西北共同人寿（全美规模最大人寿保险公司）的CIO，利用经济衰退主导了一系列成功的IT改革，并给密尔沃基市客户带来焕然一新之感。本文Schaefer会谈到：

• 利用一个资产组合管理体系，公司从30亿美元技术投资中获得了回报
• 2010年IT部门在能力培养及流程完善方面的四个工作重点
• 驱动IT价值增长的三个方向

　　在昨天的文章“一步一个脚印，打造IT核心价值“中，Schaefer告诉我们，在他2006年就任CIO时，西北共同人寿对其IT部门并不太满意。当时该部门有2000人（包括合同工），在公司之前5年的扩张期内项目支出达到5亿美元。部门上下的臃肿已导致其在支持公司业务增长时力不从心。

　　Schaefer的首要任务是恢复IT部门应有的声誉，为达到这一目的他选择了对IT基础服务进行巩固、落实和优化。到08年为止所有努力取得了应有的成绩，于是他开始进一步考虑如何驱动IT业务价值的增长。

　　资产组合管理之“TIME”体系

　　在IT能够创造出商业价值前，它必须先要管理好自身的资产。西北共同人寿的IT部门目前正在施行一项资产组合管理办法－注意这和IT领域的项目组合管理（PPM）是毫不相干的。

　　在最近的“Fusion2010CEO-CIO领导人研讨会（威斯康星州Madison市）”上，Schaefer向与会的所有业务/IT高管发表演讲时称，他公司采用的这个资产组合管理办法与他们在客户部门的资产经理所做的没有区别。与房地产、私有证券或其他业务部门采用专门流程管理资产一样，他们的IT部门同样有一套既定的资产管理流程。

　　其IT与业务部门一起，利用一个简称“TIME”的分析模型－可继续维持（Tolerate）、可扩大投资（Invest）、可减少投资（Mitigate）、可淘汰（Eliminate）－来评估其应用程序的有效性。为了进一步说明情况，Schaefer举了一个有趣的例子：经过评估后发现，IT部门每年花费6万美元维护一项应用，业务经理竟然不知其存在！

　　此外，Schaefer也在对各项固有流程进行整治。IT部门的技术战略委员会－之前从没主动发挥过作用－被合并到了能决定公司未来投资组合方向的投资管理委员会，从而可以积极参与制定公司在IT部门的投资策略。

　　四方面打造强势IT

　　当整治取得效果后，IT部门的工作重点便集中在开发具有全新视角的四项流程：品质、技术、团队和人才。

　　例如，在品质方面，IT人员重新设计流程的合理复杂程度以提高生产力。在技术方面，大力推广重用以减少重复开发的支出。在团队方面，IT部门2010年的词汇是“合作伙伴”，指的是大家为一同完成工作而共同分享风险、收益及财务信息。换句话说，IT部门要像商业合伙人一样，在业务目标没有实现时倍感焦虑，Schaefer解释道。

　　引发CIO、CEO级别听众最大反响的是Schaefer的IT人才改善策略。据Schaefer称，西北共同人寿使用的是一个“灵活人才模型”，包括西北共同人寿的正式工（最贵的劳动力），本地的派遣工以及离岸外包合同工（最便宜的人才库）。

　　Schaefer谈到他希望在未来几年扩大派遣工及离岸合同工的比例，将IT部门的正式工比例进一步缩小。这样会使公司有更大的雇佣灵活性：项目需要时迅速招募到合适劳动力，不得不裁员时尽量不波及全职雇员。采用这种手段便可将IT计划支出从固定变成按需调整，他说。

　　威斯康星州立司法部的CIO Frank Ace问Schaefer是否还有其他将IT成本从固定变成按需调整的方法。

　　Schaefer随即表示西北共同人寿还利用“软件即服务（SaaS）”和“云计算”等模式提供IT服务。例如，公司的HR部门及薪酬系统就运行在一个SaaS的平台上。Schaefer的团队同时也在寻找能动态调整计算资源的“云计算”方案。当然，他还提到，面对严格的监管要求，采用“云计算”仍有相当挑战。

　　上述一切都不是在努力推动IT商业价值增长过程所遇到的最大风险，“最大困难来自组织到底能够真正‘吸收’多少变革”，他说。