如今，全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮，重大并购案此起彼伏，而近两年，以软件业为代表的我国企业并购势头更是迅猛。

　　目前用友、金蝶、东软、浪潮、中软等国内软件厂商加紧圈地，内外收编行业性软件，也开始掀起新一轮并购大潮。单是08、09年这两年，用友就共并购了20余家公司。

　　当然，并购不只是发生在IT业，在国内，零售、食品、能源、生物科技、钢铁、冶金等各行业的并购和重组也正如火如荼。

　　可以想象，在全球化浪潮中，并购、重组已经成为CEO策动企业变革发展最常用的模式。同时可以预见，从2010年开始，将会有越来越多的国内CIO，对“并购重组”这个关键词不再生疏了，逐渐熟悉了。

　　对于任何一项收购案，完成资本层面的并购只是“长征第一步”，如何对并购企业业务的重组整合才是攸关并购成败的关键。而今，IT成为企业全面成长的助推器，IT技术已经与业务和管理非常紧密融合，融为一体，几乎每一项业务和管理流程的变动革新，都急需信息系统强力的支撑和提升。这就决定了在企业并购、业务整合的每个过程中，CIO所扮演的角色将越来越突出、重要。甚至在一些大企业，CIO位高权重，承担着将全新的业务和管理流程推向即将成立的全新公司的关键之责，谓之，“幕后操盘手”并不为过。

　　并购后，不同IT系统之“痛”

　　然而现在，有越来越多的CIO开始为“并购重组”而忙碌头痛了。当母公司收购一家公司，甚至不断进行更多收购公司时，CIO将不得不面对一家面目一新、体积更庞大的企业、一个风格迥异的IT团队、一系列生疏独立的IT系统，这意味着更多的问题与冲突或将引爆，以往相对平静、一成不变的工作生态将被打破。

　　不同系统是合一还是舍弃？

　　任何购并案都涉及到复杂的IT系统整合集成的问题，两家或多家公司在IT系统整合初期，不同IT系统的取舍将是一个大难题。CIO该怎样去迅速了解新旧企业的五花八门的IT系统？母公司IT系统、被收购企业系统，相比孰优孰劣？哪些该保留，哪些该替换？能否充分有效对接？是分立还是合并，等等。

　　比如，原两家企业所运营的ERP系统来自不同厂商的，一家是甲骨文，一家是用友，两套IT系统之间的接口短期是难于解决，也就无法实现数据的交换、共享和业务的实时交流，这令CIO头痛不已，如何解决、如何取舍，CIO稍有不慎，问题与冲突就会接连爆发。

　　不同人员、不同文化是兼收并蓄还是分流优化？

　　CIO在整合、重塑各自为政、自成一派的IT系统时，不可避免会遭遇到种种难题与冲突，其中最为突出的是人员裁设和文化冲突，或说是利益冲突。

　　冲突首先表现在来自不同企业的IT人员如何安置与优化。企业重组，必定会涉及一方企业的信息化建设哪些项目该继续、哪些该中止？重叠的IT部门如何改革？IT人员如何裁减？谁好谁差，该留下谁，舍弃谁？两个团队的利益又该如何去协调？不同企业间IT整合时，CIO通常会受困于这些最敏感的“人的问题”，如果权衡不周安排不当，将造成人才流失、信息泄露与IT投资铺张浪费等。

　　其次是各自企业文化理念如何融一。不同公司、不同性质的企业在价值观念、管理模式、工作习惯等方面都会体现出不同的文化风格，合并前且，不可避免将会产生这样那样的矛盾与冲撞，尤其是跨国并购。因此，如何让整合后的IT部门认同新公司的文化理念、坚决执行新公司新政策，是CIO们一大“政治问题”。

　　IT整合如何推广，策略如何择优？

　　IT系统重组时，摆在企业CIO们面前的最大难题，就是如何将分布在不同公司、应用程序和基础架构处于不同地域的IT系统尽快整合在一起，把各种分散的资源和能力有序组合到一起，以增强新企业核心竞争力。这就涉及到如何选择科学有效的IT系统整合策略的问题，因此棘手的问题就不断出现。

　　①CIO或技术不足或为新手，在如何制定IT整合步骤，按照规划、设计、切换、优化四个阶段来有步骤有计划实施，常一筹莫展;②兼并整合中，如何根据企业实际，来量身定制信息系统的构架模式，这是最难选择，而目前一些CIO对IT整合技术和经验都匮乏;③CIO如何应对系统整合和切换的风险和困难，并为之采取对策。不同系统整合意味着风险骤临，系统越大，整合风险可能越高，但不少CIO往往估计不足或畏首畏尾，缩手无策，结果败走麦城，损失惨重。

　　经济高效的IT整合，助力实现并购战略的最大商业价值

　　经济高效的IT重组整合有助于CIO帮助企业实现并购战略的最大商业价值。那么，当CIO面对企业并购重组这个全新复杂而重大的课题时，该如何着手，顺利实现IT战略目标？

　　绸缪好整个重组整合计划及运行步骤

　　首先，用2-3个月时间设计、规划将来新公司的IT管理组织构架、治理流程及全面整合计划，包括定义削减冗余成本机会、制定新组织构架的迁移计划、优化业务案例等。

　　然后，可再用2-3个月时间，组建正式的大规模信息化整合项目推进小组，准备并执行过渡期的“快速计划”。备齐人、财、物，组织员工培训，并通过调研、模拟、仿真、技术分析等多种手段，预防纠正误差，努力掌控过渡期系统的每个细节，保证试运行全面顺利运行。值得注意的是，在过渡期整合过程中，CIO要在系统设计中预留接口，既要满足过渡之需，又要考虑长远需求。

　　紧接着，可在5-6个月后，在整合了所有人力、流程和技术，合并新公司所有系统、流程、政策与程序后，实现异地所有数据的共享后，CIO可让新系统全面进行上线应用状态。值得注意的是，正式运行初期，CIO也要随着企业发展，对企业战略、业务流程以及相配套的IT系统等不断进行调整优化，跟上其他环节发展的步伐。

　　当然，以上IT系统的重组整合主要是针对较大型的应用软件系统，比如ERP、SCM、PLM等，小型企业小型IT系统不一定适合以上规划。

　　找到IT系统整合的最优策略

　　一般而言，未来的IT系统构架策略，CIO应根据企业业务紧密程度、企业实际，制定系统的整合策略：

　　策略一“替代型”：以收购企业的IT系统强行全部代替被收购企业的原有系统，被收购企业的数据、业务流程完全按照收购企业的规则运转。此种情况适合集中管理需求强烈、IT预算充足的企业，典型企业如欧莱雅、首钢总公司、青岛啤酒、迪信通等收购它方企业，代表应用是电子商务、工作流、供应链管理。

　　策略二“并立型”：即整合后基本保留成员企业各自的业务交易系统，但应在底层数据库和上层应用系统中开发技术接口，将两套系统的两个层面连接起来，让数据在两套系统里循环，同时通过在系统间抽取数据，再梳理、转换为统一格式且加载到分析模型上。此情况适合平级并购，且两套系统各有优劣，典型企业如何香港地铁公司、国泰航空公司收购它方企业，代表应用有绩效管理、全面预算管理、数据挖掘等。

　　策略三“重装型”：全部推倒重来，不管是收购还是被收购的企业，均采用更为强大的新系统替换原有各自系统。CIO应根据新企业的新管理模式和业务流程，重新量身定制一套新系统，把两家企业原有的系统全部整合进新系统中，各成员企业的业务操作都在统一平台上执行，从而彻底整合企业的资金流、物流、信息流及人力资源管理。此种情况适合实力雄厚的大型企业并购，典型企业如联想集团、TCL收购它方企业，代表应用是ERP等。

　　引入专职整合经理

　　在繁重复杂而庞大的IT整合过程，应接不暇的CIO可引进专职整合经理，作为助手或导师。整合经理不仅仅是一个技术专家，还应是一个懂经营、善宣传，甚至是一个知财务能谈判的多面手，因为不管是企业IT整合还是业务整合，都需要这样的人才，也能较好弥补CIO业务管理方面的缺口，全面快速据推进企业并购重组。

　　整合经理全权负责购并后的整合业务，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成;并协助CIO对被并购企业的员工的IT、管理、文化培训，亦使母体企业的员工能容纳被收购企业等;同时监督、评估整合后的IT能否有效支持企业的发展目标。整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业交流，保证短期见效。

　　注重文化整合

　　在IT整合过程中，CIO要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在技术整合、IT人员整合、思想整合中的重要作用。一般情况下，并购方CIO要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，在技术、管理、人力资源整合过程中迅速完成文化整合。当然，CIO重点是要做好自己的IT部门和人员的文化整合。就如IBM成功整合了莲花公司充满活力的企业文化一样。

　　CIO在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，尊重被收购企业IT员工的观念和工作模式;二是加强沟通，增进IT团队的团结;三是促进相互适应，让原录属不同企业的IT员工能合为一体，为统一的新企业共同努力。

　　借助第三方IT管理机构助力整合

　　不同企业IT系统的整合，对绝大多数的CIO来说，完全是一项陌生而又艰巨的工程。CIO虽说是企业的技术骨干，但往往缺乏完整强势的业务整合能力。由于长期工作在同一个企业服务，受思维定式和各种条件的影响，常忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度，而且业务经验相对匮乏，IT人员缺口也较大。因此为了克服来自内部的实施阻力，聘请外来的第三方专业IT管理咨询机构专家帮忙“救火”或是一个好办法，以便更高效便捷实现IT整合。

　　当然，如再有条件，CIO在征得高层的同意之下，甚至可将整个IT整合业务外包给经验丰富的第三方机构来完成，自己只当“协调官”或“后勤部长”。

　　希望CIO们能在未来企业IT重组整合中一路走好，开辟出自己的新天地!