在波士顿科学公司有四年的IT管理经验，首席信息官Rich Adduci对总部位于麻省Natick的医疗设备制造商实施IT转型并为该公司赢得80亿美元，对此他显然觉得非常自豪。但这个玩具熊一样的家伙，带着爽朗的微笑和自嘲的举止，承认他会以不同的方式做事。

　　Adduci说：“我会进展得更快。”指的是他花费4个月左右的时间，精简他的组织，从20个直接汇报流程（下级向上级）简化到10个。在他有一个组织结构构思。他一直记得通用电气传奇总裁杰克韦尔奇的话，杰克韦尔奇每年解雇排名最后10%的经理。但在重新调整组织之前，Adduci希望“重新排列”这20个直接汇报流程。

　　Adduci说：“我要在5天之内绘制出[如何重组IT管理] 的流程图。……一天结束，不管怎么说，他们并不快乐。我应该更努力去推”。

　　作为咨询公司Accenture PLC的前合伙人和有着18年丰富经验的老员工，Adduci所有从容的举止，表现出他是一位严厉的人。他说，当他到达波士顿科学公司时，根据他的年度审查，730人的IT组织有比初级管理人员更多的高级管理人员，在一些情况下，有比工作人员更多的初级管理人员，并且这些管理人员的三分之二被评价为“高于平均水平”。

　　Adduci说：“然而，业务并不乐观，因此[排名]并不反映实际。我们开始给他们讲道理。我们必须告诉他们，他们真的不胜任那个职位。于是一些人开始通过投票来竞选职位，这种方式是有益的。”

　　恩威兼施是帮助波士顿科学公司的IT部门从一个“奇客小组”转变为既定的业务伙伴的措施之一，这将有助于改变公司。在波士顿，最近由IT执行活动的组织者HMG Strategy LLC 赞助的Society for Information Management（SIM）年会上，Adduci谈到了公司的IT转型。这儿是Adduci带领波士顿科学公司的IT部门从爬到走、再到跑的5个大的步骤。

　　重置使命作用：当Adduci出现在波士顿科学公司时，他发现公司的IT部门完全不顾公司的使命，该公司为患有严重和威胁生命的身体疾病的人生产医疗设备。Adduci说：“我们得做要紧的事。”

　　Adduci说，另一方面，IT部门的被动、不灵活和冷淡，被业务部门“认为是必然之灾祸”。他说：“我希望我们的IT工厂有影响力。”他利用公司使命鼓励队伍参与IT转型：IT系统旨在帮助业务部门实现拯救生命的使命。对此不感兴趣的员工，强烈建议其离开。

　　关注人：在大街上听到的话是，从咨询公司聘请了一位新CIO，领导就要就职了。因此，在Adduci改组前，他来到波士顿科学公司经营的几乎所有42个地点，和人们沟通，倾听他们的想法。他还告诉员工，IT部门应朝什么方向发展，以及如何改变对IT的看法。他说：“我告诉他们，我们不会成为关注的焦点，只是因为我们搞砸了。”

　　Adduci为臃肿的管理队伍感到吃惊。他说：“我让三个人向副总裁报告。100个人向高级管理人员报告。这听起来有点荒唐。”抛弃五角大楼模型，并由金字塔模型取代。他补充说：“如果你是一名经理，你必须要管理。如果你不管理人，你就不是经理。”

　　Adduci到达之前，波士顿科学公司没有一个正式的校园招聘计划。他拟定了一个计划，既要利用该地区优秀学校过多的优势，还得改组雇员组合。他说：“如果你全部聘用有经验的人，[其他人]就没有提升的空间。你将面临可怕的拥塞状态。” 他补充说，在两年的时间，IT部门就从无实习生到有30个实习生，并将“我们想要的每一位实习生”转为正式的雇员。

　　清理自家的后院：在IT部门考虑帮助业务部门以前，它必须清理自己的烂摊子。缺乏许多基本知识：例如，在SAP系统中，还运行12岁的数据库技术。该组织没有roadmap、没有全局的IT方法学、没有流程。 Adduci精简和消除冗余的IT系统。在他在位的第一年，主要的IT项目是数据库改革，以使SAP公司能够正常工作。3年后，在2009年，IT人员为企业完成了23个重大项目。

　　驱逐IT阴影：四年前，波士顿科学公司的IT组织高度分散。只有20％的IT劳动力向Adduci报告。他说：“我在想，‘所有人都去哪了？’”大部分向业务部门报告。他补充说：“这可怕的阴影到处都是。对此，我有非常强烈的建议。我认为阴影是敌人。他们是敌人，因为他们利用资源做非常难以控制或指导的事情，并且，他们往往使我们陷入麻烦。”Adduci驱逐阴影，并且今天监督所有730位IT人员。

　　固定IT治理：将控制置于业务部门手中：当他驱逐IT阴影后，Adduci设立了一个由业务领导组成的IT治理董事会。他说：“四年前，业务部门不知道如何引起我的注意。他补充说：“业务部门希望IT部门参与游戏，但他们又觉得他们没有表决权。IT部门自己做出决定，我们花费我们想要的一切，并且业务部门不知道如何干预我们的工作。”事实上，Adduci回忆，业务领导将拿着钱求助他的前辈，并提供他们自己的人去完成项目，只没有得到回应。新的IT董事会每月召开一次，检查所有的IT需求并设置议程。他说：确定项目优先级“不再仅仅是我的问题。”事实上，他补充说，业务部门“更愿意做一切使IT部门成为合作伙伴。”