就在合并和收购中CIO的作用问题，我咨询了Gartner的分析师Dave Aron。这个话题好像恰逢其时：很多报告表明企业并购活动正在火热进行，随着经济的反弹，很多资金充足的企业都急于收购他们需要的一些人才和产品，实现更高效地竞争。Aron的经验非常丰富，因为他和Gartner在CIO组的其他同事正在更新一份两年前的研究。这项研究就是关于这个话题的，特别是要区分在压力较高的情况下哪些是成功CIO，哪些是不成功的CIO。当然，每一种情况都有区别，但是Aron和其他人发现很多成功的IT整合遵循了一些可预见的模式。他们将会发布一份论文，讨论CIO应该记住的并购整合的五个阶段。Aron说：“我们还没有非常清楚的确定。”，但是以下是大概的意思：

• 臆想规划阶段：CIO规划阶段理想上应该和企业进行努力和决策同时进行。这是因为（这一点非常重要！）Gartner采访的在并购中发挥重要作用的CIO都趋向去在早期猜测企业的整合应该如何进行。为什么呢？人们在这个阶段都趋向于稳定。CIO如果可以确定收购的规模，并提出什么样的整合可行，这将是一种非常有价值的资源。
• 欢迎和初始信号阶段。这个阶段发生在并购完成后，“大家都在接受新现实的浪头上”的时候。Aron说，可能大家都取得了整合后的电话，或者标志，或者邮件帐号，但是IT部门会迅速行动让收购者和被收购者都认识到新日子到来了。 
• 尽早确认并购的优势：就和字面上的意思一样，这是IT部门在并购完成后的工作，可能是要向客户展示独特的面貌、在供货合同中寻找节约成本的方法，并条理化法规控制。 
• 主要整合：并购中的不断发生的一个误区是IT整合必须尽快完成。并不是必须如此。让系统（在短时间内）维持原样可以在经济上产生作用。CUNA Mutual的CIO Rick Roy非常支持这个建议：“第一个问题是购物是否经常发生，你是否正在融入？ 可能没有。在我们这里，我们会，但是我们不会在协议的收益外购完成前接触基础架构。”
• 更长期的利益：CIO可以从并购中不断地为企业带来利益，IT部门的工作就是发现利益。

　　有趣的尾声：积极的不确定性

　　并购整合必须尽快完成这样的箴言可能已经落后了，但是Aron说，根据Gartner的观点，另一条箴言——艰难的决定尽早作——仍然适用。“很多证据证明，积极的不确定性（没有恶劣事件的酝酿，而是可能发生良好的事件）真的可以会颠覆员工，特别是IT员工。”