对于中小型企业，在C级别（尤其是围绕CIO角色）适当地建立稳定的关系是非常重要的，这会为企业的持续增长打下良好的基础。这些IT与企业的关系通过把信息管理带到最前端可以极大地增加策略成功的可能性。

　　但是这种想法要想成功，我们必须超越概念并付诸实践。我们先来看看过去的陈词滥调，探索一下到底什么是真正健康的IT与业务的关系，然后再开始行动。

　　一般而言，（IT与业务）的关系良好可以通过以下几点特性来鉴别：

• 对带上桌面的伙伴关系中的每一方相互尊重。
• 为确定公司战略而协作，并促使战略实现。
• 认同总体大于局部之和的理念；团队作为一个整体发挥作用最好。
• 理解每一个成员都对公司的成功（或者失败）有真正的贡献。

　　从CIO在策略讨论期间被他的同事如何评价，就可以看出业务和IT的关系是什么类型。其他一切事情都跟这一点有关，不管好的还是坏的。一套常见的问题，包括配套的补救措施，可以被我称之为组织“IT合作信任矩阵”的所表征。在一个轴上列出了CIO的信任系统，而另一个轴上，是其他C级主管的主要信任系统。

　　理想情况下，CIO应该和与他同为C级主管的同事在公司内（共同）识别，理解并支持CIO的策略价值。这种公司就是一个决策型公司。这种跨C级领导之间共享尊重的环境可以带来协作型增效作用，推动组织在持续增长的过程中前进，达到战略目标，获取到梦寐以求的机会。

　　要给你的组织带来真正的价值，需要加强CIO角色超越IT的意识，你应该评估一下你当前处在IT合作信任矩阵的哪个位置：

　　脱离型公司：如果CIO在为公司战略出谋献策时不相信他自己的价值，组织也不认为CIO应该参与公司战略的制定，那么CIO与企业就没有建立关系。在这种情况下，CIO不会被邀请参加战略讨论，而且CIO对此也并不介意，这通常因为他（CIO）更关注于具体地构建IT规划和愿景。

　　对于公司来说，这是非常危险的一种状态，因为每一个人都满足于这种不正常状态。这里需要外部因素介入，需要有一些敏感的培训，做一些关于为什么战略性地合作重要的培训，尤其是在小公司。（如果置之不理的话，）随着公司的持续发展，这种情况会呈指数级的恶化。

　　闲散型公司：如果公司认为建立IT与业务的关系是个好主意，但是CIO不认可他自己的价值，那么这就是一个“闲散型公司”。在这种情况下，C级主管会本着更好地合作的精神向CIO友好地伸手，但是一些CIO们不想多担责任，也没有意识到他该做什么和如何做。例如，CIO被邀请参加战略讨论会，但是并没有贡献太多建议。尽管他（CIO）可能也尝试参与，但他实际上是在关心公司希望他下一步做什么的信息。

　　在这种情况下，CIO可能会需要一些领导能力辅导培训，以及一些关于他所在领域信息对他所在组织多么有价值的培训。可能还需要进行一些组织结构编制调整，以便CIO对这部分信息担起责任。在结构不太复杂的小一点的公司，这种做法会相对容易实行一些。

　　妄想型公司：如果CIO认可他自己对组织的价值，但是其他C级主管仍然认为CIO只是一个服务提供者，那么你所在的公司就是一个“妄想型公司”。

　　很多年以来，IT一直只被看作公司的一种支持服务。但是，既然IT与业务之间建立牢固关系的重要性在当前时代很难被忽略，C级主管可能对CIO报以不诚恳的握手和假意达成一致意见，但他们只是继续像往常那样进行业务，完全没有像承诺的那样考虑CIO的意见。

　　例如，你通常会看到CIO执行惯例数据收集和组织职责（例如：数据仓库），但是数据分析会由另一伙人处理，通常是那些非CIO管辖的人来做。

　　在这种情况下，CIO必须与其他C级主管成员达成一致，并抓住这种机会证明他对组织的战略价值。中等市场规模公司中的CIO在这里会有优势，因为不需要哗众取宠或者正式的讨论，一两次非正式的交流就应该达成一致观点了。

　　请利用本文的信息来判断你现在该走哪一步才能变成一个决策型公司，判断你怎么做才能把你公司的IT和业务之间的关系提升一个水平。