在使人们能够俯瞰苍茫大地的技术出现之前，世界地图上经常有些空白点——比如在北极，或者非洲中心地带，那里只是简单标注着“未知 ”而已。尽管高管们倾向于认为其业务领域的地图大部分已绘制完毕，但当他们开展一项以改善经营结果为导向的IT改造项目时，仍可能像发现一块新大陆。这个启示性的发现听起来就仿佛像这样：“我知道这个改造项目不仅能使 IT工作做得更好更快，费用更低，而且它还让我们能花更少的钱，更快更好地去做正确的事情，以获得卓越绩效。这正确的事情，究竟指的是什么呢？”

　　这其实就是关于投入与产出的问题——IT职能该如何运作，以及它能带来怎样的回报。

　　从产出的角度来看，企业需要准确地了解信息技术能力和经营成果之间的关系。当进入 IT转型时期，特别是使用外包以及/或者离岸模式时，想要取得什么样的经营成果，心里得有数。

　　从投入的角度来说，埃森哲研究表明：具有卓越绩效的 IT组织能够特别熟练地运用一系列措施，使他们能经济而有效地管理、交付、监控和衡量IT功能性。这些措施包括服务管理和治理的新方法；专注于精简流程和提高交付能力的产业化技术；可靠的工具和资产；以及对于过程和结果的衡量体系。

　　外包也是一种能帮助 IT职能产生商业价值的重要管理工具。当有关外包的筹划在今天的 IT部门不断地扩展其领域和范围时，它们经常成为技术主管们借以重构现有的组织结构和流程，以助力公司经营的工具。然而，与此同时，如果整个公司只想将外包当作提高 IT的成本效率的工具，那么通往“做正确的事”的道路将更曲折。若管理团队的压力并不在于帮助关键业务，而是单纯为了“得过且过”而削减成本。如此会使得改造项目难以为继。

　　基于对那些具有卓越绩效的 IT的投入/产出类型的研究和经验，埃森哲开发了帮助公司（特别是利用 IT外包）达到其 IT和业务转型的最终目标的路线图。

　　这一路线图的核心是一个转型计划，该计划并没有单纯地反复追求削减成本，而是通过 IT外包的方式，包括产业化的交付能力、优化的应用系统与基础设施、健全的监管和服务管理、有效的领导和企业文化转变、以及针对 IT产生的商业产出的衡量体系，来创造显著的商业价值。

　　有着强有力的外包计划的协助，IT转型不仅能削减成本；亦能获得积极的商业成果。 IT转型就是对 IT职能基本能力转变的管理和支持，同时专注于帮助企业取得更好的业务成果并实现卓越绩效。

　　通过外包实现 IT卓越绩效的路线图

　　无论以何种角度衡量， IT都是任何一家公司运营中一笔巨大的业务投资和关键因素。全球每年在信息技术和通讯工艺方面的花费超过28000亿美元，约占世界生产总值（GDP）的7%. 然而迄今为止 IT的作用乏善可陈，企业的努力都集中在成本的缩减上而已。

　　IT的传统使命还会存在，即：经济而出色的 IT交付。但在埃森哲看来，具有卓越绩效的 IT组织正对其使命的定义更为广泛：即，不仅在IT方面，而是帮助整个企业实现卓越绩效。

　　埃森哲分别在 2005和2008年进行了两个阶段的卓越绩效 IT研究，这一研究展现了更能帮助当今企业获得长期积极商业成果的 IT组织的必备特征。我们 2008年的研究强调 IT创新和 IT实施/灵活性，这2个尺度是提高 IT生产力以获得和保持卓越绩效的关键(图 1)。
 

 

 

　　然而，今天，当这些高管们看到他们 IT运营的漫长战线的时候，一个问题压在他们的心头：“现在怎么办？ ”鉴于如今的企业要从投资中创造更多商业价值，包括 IT在内，通过离岸交付降低成本现在似乎只是一个中间目标。

　　因为每个公司都会在一定程度上依赖于较低成本的海外人才，单靠离岸交付从战略上不能产生竞争优势。简言之，离岸交付对 IT企业的帮助仅此而已：它能够降低成本，但不能增加实力。

　　埃森哲认为，公司要想通过 IT获得卓越绩效，一个全新的运营模式是必须的；而新的外包战略的构建能够加速这一进程。在 IT外包的新时代中，企业将获得的不仅是更低的劳动力成本，还有更低的应用系统和基础设施运营成本。他们不仅仅是购买某种能力，还将利用作为合作者和业务伙伴的服务提供商的技能和经验。他们将主导实施和革新，并能通过 IT(和IT外包)显著提高绩效。

　　外包在这一更广泛的使命中扮演着关键角色，即在保持灵活性和创新能力的同时进行更有效的实施。尽管IT曾经是采用外包方式的首要业务部门之一，但本质上，这一解决方案曾是并依旧是主要的策略选择。高管们最初将其 IT工作进行离岸交付，以降低成本；他们主要是通过劳动力套利，即在低成本国家雇用劳动力，以取得成本优势。这一策略迅速带来了成果，获得了股东和首席财务官等的赞许。

　　从劳动力套利到推动卓越绩效

　　埃森哲对如何通过通过外包推动IT卓越绩效有着更开阔、更全面的视角(图 2)。鉴于成本压力对于每个首席信息官来说都是“老问题”，将劳动力离岸至低成本国家仍然是一个重要部分。然而除了成本套利优势之外， IT领导者们还有更高层次的追求，其中包括 4个主要方面：

• 产业化和优化的实力与能力
• 监管与服务管理
• 领导力与文化上的变革
• 先进的绩效衡量体系
   

 

　　1.产业化和优化的能力与实力

　　产业化的、端至端的交付原则对于实现可转化的、以服务为导向的IT职能来说，是必须的——这样可以消除碎片，减少成本、复杂性和浪费。我们的IT卓越绩效研究表明改进质量是高管们必定关心的问题。数据显示只有 27%的受访高管们认为其IT运行质量和流程的规范性符合要求。

　　要在产业化过程中取得成功， IT外包服务商必须用以客户为导向、行业领先、具有连贯性的 IT流程框架为指导。通过自动化、一体化、可靠的工具和测量手段，企业可以推动创新，并有助于确保客户能够从全球网络中的任何一个交付中心获得相同的结果。

　　能够帮助企业获得卓越绩效的下一代 IT产业化的主要特征包括：

• 基于一体化全球采购的交付管理网络。卓越绩效者能够根据成本和质量两个目标正确地配置各种现场和远程资源。他们能够按相同的服务水平以全天候（ 24×7）的方式从任何地点，向任何地点提供服务；也能够在预定的成本控制之内，根据增长需求调整交付规模。
• 融合型组织模式。效率最高的公司采取的运营模式能将 IT与业务很好地融合在一起。他们精简横跨内部和外部资源的工作和流程，并且采用弹性方式在需要的地点和需要的时候雇用正确的人。
• 一体化的程序、方法和工具。产业化过程中的重要组成部分是：“服务工厂”，形成可靠的业务流程和技术。有了正确的技术和业务架构，企业便可以使关键 IT流程自动化，采用自我修复和自动运行机制，以减少人工干预的需要。利用一体化的程序和工具，公司可以管理端至端的 IT、控制和服务管理、以及业务与 IT需求。一个结构化的项目执行和绩效框架有助于在任何运营地点建立标准化的执行、交付和绩效考核。
• 优化IT基础设施和应用程序组合。通过使技术平台合理化，以及简化和优化硬件及软件资产，公司可以超越降低人力成本的阶段，着手降低整个 IT基础设施和应用程序组合的整体运营成本。同样重要的是，这一优化直接简化了业务流程，能大大提高给组织带来的整体价值。

　　一个有效的 IT外包合作商可以推动企业 IT组织的增长和创新迈向新的阶段(这将推动其实现卓越绩效)，促进产业化。通过使用预先制订的转型蓝图，将新的理念应用到资本和劳动力密集的部门，企业可以把之前的负担转化为战略资产。

　　2.监管与服务管理

　　変尽管大部分的IT组织已经开始其全面转型之旅，我们的经验却表明：IT监管不足阻碍了转型的进程。首席信息官们经常在此过程中发现他们现有的 IT监管程序无法胜任这一任务，即支持和管理一个 IT组织，以支持不断发展的业务和技术环境，并创造显著的商业成果。而但当他们发现时，为时已晚。

　　组织需要更新和扩展它们现有的IT监控和服务管理架构，使之能为今天的 IT环境下特有的开发和维护需求提供指导。新的监管方式能在转型中为IT组织的资金投入、管理和运营方面提供更好的支持。

　　埃森哲认为，为了创造更大价值，需要改变传统的 IT监管方式。以下是两个重要的改变。

　　建立服务管理计划

　　今天的IT环境要求一种独特的IT监管方式：对集中化和分散化两方面的控制。 IT必须在对其通用的架构、服务、应用系统和 IT基础设施提高控制的同时，给予各业务单元更多的自主权发展自身的业务能力。

　　双管齐下的关键在于向现有的 IT监管结构添加一个服务管理程序，它可以作为一个宽泛的程序或者一个专门的平台或小组去实施。这个服务管理程序能对新的 IT解决方案衍生出来的服务提供实时集中管理。它将建立适当的知识库和工具，用于登记和描述新产生的、修改过的或废弃的服务。这些知识库将获取并保存所有服务以及相应的业务流程。

　　这一新的服务管理团队还将监控以下 IT开发的几个方面：

• 维护并执行集中管理的技术标准
• 执行通用的架构
• 控制并记录变革管理

　　毫无疑问，企业最终将应用这一新的监管平台：以使其 IT能力可以推动整个企业内的业务逻辑保持一致，并避免会破坏整个业务体系的协同问题或者服务实时运行的不足。有效的监管有助于将企业各个单独的业务单元整合起来，作为一个整体运行。

　　重构IT

　　今天，集中化和分散化的 IT监管方式可能要求改变传统的 IT结构。根据不同情况，埃森哲认为两种举措会大大提升 IT部门：

• 创建业务架构部门。为了从 IT项目中创造更多的商业价值，组织应当创建业务架构部门，该部门了解项目目标，并在重要事务上(比如重复使用和协同能力)提供指导。在一个企业的组织架构中可能已有一个类似的小组，但是我们发现将业务架构功能从 IT中移出，成为一个新的业务创新单元会更有利。这将有助于建立清晰的业务和流程架构的责任归属。
• 实施新的运营流程。今天，以服务为导向的运营环境正越来越多地被采用，从而使得必须对现有的 IT运营流程进行更新改造。比如，需要对流程进行修改，使之能定义、请求、批准和完成服务。在服务更改请求和新服务推出这些领域，监管机制也要做相应的更改。复杂的 IT环境要求各种不同的服务水平协议，因此还须建立和监控服务绩效管理。

　　IT外包通过以下若干方式，实现更好的控制和服务管理：

• 最小化并管理IT相关风险
• 理清项目和花费的轻重缓急
• 分配稀缺资源
• 将业务和 IT的目标与激励机制融合起来
• 根据既定标准衡量产出和调整方向

　　3.领导与文化

　　埃森哲持续进行的卓越绩效业务研究表明：卓越绩效者都有强有力的文化核心，我们称之为“绩效底蕴”。最好的 IT部门都有着与众不同的思维模式并有独特的商业成果创造能力。

　　就像典型的传统观点认为职能部门是成本中心，传统的 IT部门的被动多于主动，更注重于运营衡量而不是财务成果，以技术为导向多于以业务为导向，也更倾向于将自己视为服务于“用户”而不是“客户”。当 IT交付环境越来越全球化，全球采购战略使来自于全球不同文化和时区的人们走到一起，变革管理的挑战更为紧迫了。

　　IT领导者和业务主管们必须周密计划，在变革管理、领导力发展和公司文化调整方面采取措施。他们必须帮助将 IT从被动的、技术的、低效的、有时甚至是妨碍的领域改造为积极的、有商业意识的、赋能的、灵活的、可靠的和具有高成本效率的职能部门。如何实现这种文化转变是一个广泛而复杂的问题，然而以下几个重点还是须谨记：

1. IT员工不同的特定行为。不要只是简单地把你的 IT员工送去培训。培训是必需的，但必须是能推动其行为发生更强更根本性转变的培训。
2. 更经常地、而不是一年一次地进行绩效考察，以强化这些行为。如果只是一年一次地草草考察了事，就难以改变人们的行为。建立更详细、更个人化、更迅捷的反馈机制。
3. 确保管理者和主管们以身作则。对于文化变革来说，“按我说的做，而不是按我做的做”的方法是不适用的。领导者必须在他们期望的员工行为上做出表率。
4. 采取具体的步聚，培养 IT主管们对业务的深入了解。比如有一家资本市场公司故意将应用程序开发者和管理者任命为直接面对客户提供产品和服务业务部门的主管。传统的 IT方法经常默许这样的观点：“告诉我你做什么，我来建立支持它的系统。 ”但是今天的业务环境的实际情况通常必须亲身体会才能有深刻理解。

　　最好的 IT外包计划应对变革管理和IT员工转型给予适度的关注。比如，作为外包事务的一部分， IT部门就其 “人员架构”制订长期计划是至关重要的；即在越来越全球化的、以“全天候”的方式工作的 IT交付环境中，对取得成功所需要的劳动力能力进行分析。从劳动力的角度看，采购和学习战略的制订要以劳动力能力规划为基础，以提供取得卓越绩效所需要的劳动力。

　　以全球采购为特征的运营环境强化了积极参与和联手协作的 IT与业务领导方式。当企业在地理上越来越分散时，他们需要企业上层的多个团队通力合作，以使领导能力不会因为人员分布太广而削弱或淡化。这意味着领导力发展项目、以及最终对领导效力的监控，从专注于前 10或50个领导者，转向关注于在大型分散经营管理的组织中前 500、1000、甚至更多的领导者。

　　为了有效地参与企业文化变革，要实施与你需要的新行为相关联的衡量标准。如果你想让人们在全球化的环境中成为更有创新意识、更有效的合作者，那你就不能让你所有的衡量标准只专注于个人绩效，或者只专注于削减成本。(关于衡量标准，详见下一节)

　　4.衡量标准与衡量程序

　　我们的研究显示，具有卓越绩效的IT组织更愿意使用能将 IT工作与商业绩效和战略目标联系起来的的绩效衡量标准。掌握“重要的衡量标准”意味着走出 IT的小圈子，使IT主管能够与业务伙伴就运营优先问题和公司计划进行对话。

　　埃森哲的卓越绩效 IT调查中将近74%的受访者预计不久的未来 IT投资将在企业投资中占优先地位。当然，这一发现要取决于于全球经济风向的改变。然而，在一个市场波动不定的时代，公司要保持卓越绩效，其对于 IT部门的投入必须尽可能地保持稳定。当经济良好时，领导者们必须将 IT看作能推动业务发展的投资，而不是又一项业务成本支出。熊市经济来临时，凭借业务成果衡量体系， IT执行官可以更容易根据清晰的投资回报而非靠拍脑袋判断预算是否合理。

　　传统上 IT衡量标准倾向于关注效率和成本，阻碍了向业务绩效衡量标准的转变。埃森哲最近的调查发现传统衡量标准和业务绩效衡量标准两者确实并存。被调查的 IT组织中每五个就有一个仍然只用简单的运营衡量标准来衡量绩效，而将近半数( 46%)的只是有时使用与业绩相关的衡量标准。

　　然而也并非全是坏消息。三分之一的被调查公司使用能更紧密地监控IT产出(也就是对业绩的影响) 的衡量标准，因此埃森哲看到 IT组织正开始在更广泛的业务范围中评估IT绩效，从而使帮助整个企业获得卓越绩效。当受访者被问及他们对未来 IT衡量标准的发展的期望时，四分之三( 75%)的人表示希望在2年内有更高水平的衡量标准。

　　早先的埃森哲研究预见了这样的转变：相比低绩效者，高绩效 IT组织采纳基于绩效的衡量标准的可能性高很多。例如，当 IT组织被问及它们是否知道其员工在处理延误上花了多少时间，只有 7%的低绩效者进行过衡量，而高绩效者中则有 69%拥有这一数据。

　　IT转向使用能追踪整体商业绩效影响的衡量标准是一个重要改变之旅，颠覆了许多年来仅从投入角度衡量绩效的做法。这里的一个重要见地是，即使是从使用基于投入的衡量标准来看， IT是具有较高成本效率的，但仍然浪费了大量时间，造成冗余，未能支持业绩和创造股东价值。在我们的研究中，一家大型消费品公司的首席信息官如此感慨其工作的复杂：“最大的挑战在于让业务活动与 IT活动同步化，然后确定轻重缓急。很多时候，把决定都留给 IT来做的话，这是不正确的。”

　　IT组织正在引入何种业绩衡量标准呢？在我们的研究中，一家零售商的 IT主管们正在通过追踪缺货率来衡量供应链中受 IT影响部分的改进；通过观察平价销售的百分比评估决策支持工具的价值。原因是如果 IT履行了其职责，那么这两个指标的走向应该是朝向积极的方向。这些创新变化可以使公司朝着卓越绩效不断努力。最有效的革新领导者们会根据几个关键的衡量标准，每周、每月、或每季度察看一次。他们在追踪这些行为、产出和结果方面态度坚决；他们在合适的时候纠正错误的路线，以达到其目标。

　　衡量标准也可以应用于上一节中讨论的领导力和企业文化的衡量。绩效考核和职位升迁应当基于其领导行为是否能建立积极的、专注于业务成果的 IT职能。企业文化转变必须不仅是依靠内部沟通，而且要通过与 IT转型所需行为 (比如客户反应时间)的相关绩效衡量标准使其得到巩固。

　　有了IT外包，衡量标准成为一种自然而然的工作方式，并和整个业务整合在一起。通过 IT获得卓越绩效取决于推倒技术高塔，以及创造可变革的、以服务为导向、端至端的解决方案。 IT外包能够成为消除分散、高成本、复杂和浪费的关键。

　　在有效的 IT外包事务中对合同和定价的处理是很不相同的。对话不仅仅要专注于总体运营成本和数据中心的运行时间，而且要关注 IT如何助力战略业务扩张、加速新产品推出、迅速整合外部并购、以及帮助企业在竞争中取胜并获得卓越绩效等方面。

　　将IT转型与业务成果联系起来包括在执行、管理和运营层面衡量更微观的成果：

• 在执行层面，这一联系需要专注于价值和风险方面的一般目标。这常常包括分担风险和回报，因为客户和外包供应商都在“同一条船上”。
• 在管理层面，考核可以参照使用以下四大绩效衡量标准的平衡/记分卡：财务、客户满意度、运营服务效率、创新。•在运营层面，考核可以参照诸如信息技术基础设施库(第 3版，ITIL V3)、信息及有关技术的控制目标(第4版， COBIT v4)。这些包含了最佳实践的框架有助于公司专注于正确的衡量体系，以保持不断改进。

　　结论:IT外包不仅仅是为了降低成本;它更是为了获得卓越绩效。

　　当高管们越来越坚定地认为 IT服务应当与商业目标联系在一起时，当前支持 IT外包方式的商业安排开始显得落后了。这种情况并非不常见 —企业经常从寻找“供应商”开始其外包之旅，但不久后，却发现他们实际上想要和需要的是他们可以与之合作的外包伙伴。 IT外包不仅仅是一纸合同，它更是业务合作关系。它也不仅仅是削减成本，它更是能帮助获得显著业务增长。

　　埃森哲认为，在今天的市场需求下，借助 IT支持卓越绩效的商业计划必须以结果为导向。这一计划的衡量标准必须从基于投入转向基于产出，并且是建立在可信赖的合作基础之上的。

　　外包服务商必须拥有资深的多源能力和服务采购的经验，以帮助企业在跨越经济周期和领导换代时，获得并保持卓越绩效——以量化标准使企业在竞争中始终保持领先。

　　埃森哲认为， IT外包能助力企业更迅速地获得卓越绩效。由于具有卓越绩效 IT组织担负着更广泛的使命，即推动价值创造、企业赋能和业务增长， IT主管们越来越多地基于整个企业业务的改进作出战略决策、采用新技术、和分配预算，而非仅仅基于对 IT有利的基础上。

　　确实，被要求获得卓越绩效的不仅仅是 IT；公司必须掌握一系列的能力并在所有的业务方面实现卓越运营。但同样确实的是，首席执行官们必须越来越关注采用合适的IT外包，一种注重于创造业务成果的 IT外包。这是通往 21世纪的卓越绩效的道路的重要部分。