在2009年，各公司看到它们的外包合同都溜走了，它们没有袖手旁观。正如在我们系列文章的第一部分《外包合约危如累卵的迹象》中讲到的，关于外包合同的危险信号，将近一半的企业告诉Gartner，经济危机使得为节约成本而进行的合同重新谈判的数量急剧增加。但是，自相矛盾的是，这些与外包供应商的重新谈判留下了许多成本性错误的空间。

　　Gartner的研究副总裁，著名分析师Allie Young说：“经济衰退使得（外包）供应商签署了不划算的合同，这些合同并不足以支撑并带来他们企业生存所需要的利润，这最终把CIO所在公司推向了风险的境地。”

　　抱定决心削减成本的CIO们在他们认同更宽松的服务水平协议的同时，也给他们的公司引入了风险。例如，素质较低的工作人员被分配给他们来应付他们的合同。Young说，这也不是一个企业可以长期忍受的办法。

　　在本系列文章的第一部分，TPI公司（一家国际顶尖的服务外包咨询公司）的Thomas Young详细分析了与外包供应商的关系可能不会达到预期的几种方式，从缺少文档化合同到合同签署后推托责任。在第二部分，Young和Forrester研究公司副总裁及研究主任Christina Ferrusi Ross重点关注了外包合同的风险：被忽略的危险信号会对CIO，对合同乃至对公司造成破坏；然而，从一个更乐观的角度来看，有洞察力地对待风险可以把风险转换为公司的收益。

　　外包供应商合同中的不平衡现象

　　Gartner的Young说，在成本和合同控制之间的不平衡必然预示着外包合同会出问题。一个明显的不平衡现象就是，当CEO由于合同降低了10%的IT成本而称赞供应商是“有史以来最优秀的供应商”的同时，该公司的员工正在抱怨IT支持不再能满足他们的需要。

　　还有，另一个不平衡是更微妙的，它常常折射了CIO的不足之处，而不是供应商的问题。Young建议说：“在你从另一个人眼睛里找到灰尘之前，先看看你自己的眼睛里有没有东西。”她说，也就是说，如果组织与他的外包供应商之间存在文化上的误解，那就意味着CIO没有正确的流程或者方法学来管理文化差异，这种情况下应该考虑降低外包工人的数量。

　　Young说，另一个危险信号就是外包供应商以“各种创新观念”进行了武装。CIO可以与外部供应商在改革方面合作并交换想法。但是，她说，要放弃对未来的规划愿景或者允许没有关于架构的视图，意味着CIO的运营没有与业务协调一致。她解释说：“有些事你肯定不想失去对其控制（比如，创新和架构标准）。”

　　另一个不平衡现象是：外包供应商太多了。Young说，高德纳公司长期以来一直就是多供应商外包的支持者。多供应商外包是指：根据手头工作的需要选择最合适的供应商，而不是一站式地选择一家供应商：“我们希望选择由两三家不同的供应商提供应用，而不是提供一个50家应用程序供应商列表的供应商（这种事确实发生过）。”

　　“运作”供应商的风险

　　Ferrusi Ross是总部位于美国马萨诸塞州剑桥的Forrester公司的供应商外包团队领导，她说，审计人员对IT部门最大的抱怨之一就是他们缺乏对第三方供应商的管理。客户们常常告诉她，他们没有资源来跟踪供应商公司的每一次业务变更，更难以解释每次变更的意图。她说：“经济衰退把他们的项目周期拉长了，结果已经做过的严格评估做的太早了，他们跟不上他们供应商的复杂细节。”

　　例如，经历了金融危机的外包供应商给合同带来了风险。但是有的供应商经历了比较差的一个季度，或者有一位数或两位数的亏损，或者全年亏损，我们应该对这些供应商拉响远离它们的警报吗？

　　Ferrusi Ross说：“问题是，你怎样来运作这一点？”她补充道，在一家其他方面都很稳定的公司，一个季度的收益不佳可能把该外包合同推向“黄色模式”，例如，推到了下个季度。也许在下次指导委员会会议上才值得谈谈（该合同的事）。

　　即便你知道期望会出现什么，危险信号出现时可能会存在许多细微差异。我们就拿员工流动来说，Ferrusi Ross说：“如果供应商在同行业的营业额标准是一样的，但是你的营业额高于该标准，那就是你的合同会出问题的一个危险信号。”。如果你的客户经理未经你的许可就离开了工作，那就是需要引起注意的另一个危险信号。另一方面，如果营业额对于所有客户来说都很高的话，问题就转到供应商身上了，这种问题迹象就足够明显了，该考虑找其他供应商谈合同了。

　　把外包合同映射到企业风险

　　但是，外包供应商的损失也可以被利用而获得利润。Ferrusi Ross举了一个例子，一位CIO接洽的供应商随着华尔街经济的崩溃亏了本。该CIO没有急着去找另一家新的供应商，相反，他拿起电话告诉这家外包商，给他提供一个人才名单，其中包括那些在华尔街金融服务业工作过的人，她打算接收了。

　　Ferrusi Ross说：“她直截了当地说，‘你那里有大量人才坐冷板凳了。把我这里的人们换出去，把他们换进来’。该CIO之所以能这么做是因为她是该外包商的一个大客户，而且她知道该外包商将会破产。为了这个好处冒的风险是值得的。

　　Ferrusi Ross说，CIO们倾向于透过IT运营的镜头来看待外包合同。她说：“最大的一个危险信号就是，有的风险不需要供应商老是违背合同的任何部分就会毁掉公司的品牌。”消费者会与美泰公司（全球最大的玩具生产商之一，生产芭比娃娃的制造商）交涉含铅油漆的事，而不是使用采用该油漆的外包供应商。她补充说：“最大的风险不是交易失败了，而是你没有意识到危险信号的存在。”

　　Ferrusi建议说，CIO们应该从他们所在公司的企业风险投资组合开始入手。这可能需要与首席风险官，或者首席财务官，或者是对于整个企业范围内的风险有全局考虑的任何人进行探讨。对于企业中存在的每一项风险，都要问外包供应商能带来什么有益的帮助，会破坏什么。她工作过的一家公司有一家外包供应商，这家供应商对员工回溯七年内的工作背景做调查。然而，该公司有检查10年的规定。她说：“我的客户让供应商对员工做10年内的审核；结果经确认，在第九年，一名员工由于涉嫌洗黑钱被拘捕了。”