IT能发挥效力，项目管理是关键。各种IT服务的实现需要项目管理，对付变更项目管理更是唯一的选择。导致IT项目失败的原因有很多，沟通不善是其中之一。本文试图与读者探讨如何与项目干系人进行良好的沟通。

    根据Standish国际集团的研究报告，所有的IT项目中，成功的约为32%，完全失败的超过了24%，而剩下的44%则不是项目过程受挫就是遭遇到大小不同的部分失败。-注：此处项目成功的定义是，不逾期，预算合理，目标范围得当。

   IT项目，通常而言，是组织在其信息系统上为实现新的特性、功能或服务而进行的各种临时努力。IT项目若要成功，好的项目管理不可或缺。而好的项目管理，其前期的需求管理与分析则是必不可少的。
注：此段红字部分是我自行添加的，因为项目和项目管理是不同的事物，而沟通管理是项目管理的知识范畴，是过程；项目充其量只有目标、时间、预算、范围等定义。

    需求管理与分析的对象是所有的项目干系人-在一定程度、一定方面及一定形式上受项目目标影响（或好或坏）的所有人。项目干系人反过来也会影响项目。为了更好地理解这种影响及做出合理的回应，可以将所有的干系人进行分类再区别对待。
  
    本文将干系人分成三类：

    核心干系人，是通常在组织内部的、能对项目成败产生直接影响的个人或团体。他们有能力控制该项目，通常项目的每个关键阶段也由他们说了算。例如，公司的首席财务官是当之无愧的核心干系人，因为他们控制了公司全部资金的出入。

    重要干系人，是能对项目产生一定程度的影响，但不一定能左右项目最终结果的个人或团体。
例如，最终用户的代表便是重要干系人，因为他们往往是核心干系人的代言者，能在一定程度上操纵项目结果。

    非核心干系人，一般而言就是客户了。他们与项目有所接触，但不是直接与项目团队接触，因此不可能直接影响项目结果。例如，一个新系统的最终用户即为非核心干系人，因为他们只能通过与重要干系人沟通来传达他们的意图。

    为了项目成功，你必须能够与各类干系人进行有效沟通。当然，交流是双向的，不妨先以学会获取干系人的需要和期望开始，方法包括直接与核心干系人一对一面谈、召集重要干系人进行会议以及向非核心干系人展开问卷调查。这之后，再开始考虑如何进行清晰的信息反馈。

    如果没有良好的沟通，任何IT项目-哪怕一时表现非常优异-最终都会失败。既然存在着不同影响级别的项目干系人，你应该考虑向各级干系人提供提供不同的信息。

    一个全方位的项目交流方案应该包括定期项目组例会及记要发布、定期与项目管理部门沟通的核心干系人会议、与重要干系人的小组扩大讨论，以及面向非核心干系人的营销计划。

    下一次，在项目启动时便创建干系人分组，将识别的干系人按重要程度归类到各组。然后先于项目正式规划前边启动干系人交流。须知，如果与干系人没有牢固的交流渠道，项目一定会失败。

IT世界中，变更无处不在，要想驾驭唯有项目管理。是时候学习听取干系人意见以改善项目成功率了。