放眼全球，降低IT成本已成为IT高管们的头等大事。在北美、欧洲和亚洲的调查都表明：经济衰退以来，削减IT开支的公司，其比例从13%~19%飙升到了50%以上。预计在未来几个月，这些数字还会继续增长。另一方面，需要削减的幅度也非常惊人——个别企业甚至超过20%。

　　然而，首席信息官们(CIO)发现自己陷入了进退两难的境地。早在20世纪90年代末，针对普遍过高的IT预算，许多CIO都做了削减，此后也一直保持对成本的控制。这些优化工作已宣告结束。现在，一些CIO也许正着眼于提升IT能力和开展新项目的弹性预算。一旦砍下去，必将引发新的矛盾：如何满足其他部门的需求？毕竟，其他部门对利用IT资源实现卓越绩效的呼声越来越高。

　　毫无疑问，CIO必须成为掌握“事半功倍”之道的专家，更精准地了解“事半”的涵义。如何开始？CIO必须开阔视野，不能把目光局限在弹性预算上；在IT总成本中还有许多占据更大比例的固定(或非弹性)成本有待发现，应设法持续地、大幅度地对它们进行削减。为此，在完成第一轮削减，砍掉多余或不重要的项目之后，必须采取两大关键举措：第一，优化现有IT系统以降低成本；第二，重新部署提供IT服务的方法，以获取最大收益。只有这样，企业才能持续开发新的IT技术，推动创新和增长。

　　降低成本，壮大企业

　　在推动公司不断壮大的过程中持续降低成本，可以分为三个阶段：IT规模最小化(快速降低成本)、IT最优化(促使当前的运营系统发挥最大效益)和IT重新设计(采取切实措施降低IT结构成本，赢得竞争优势)。如果公司处在生存线上，其首要任务应是立即削减成本；但是如果公司正在致力于巩固竞争地位或加速发展，那么其至少应该将部分从第一阶段中节省出的资金用于提供相应的支持。(见图1)

　　IT规模最小化——快速降低成本

　　并非所有公司都消除了20世纪90年代后期遗留下来的弊病，许多公司仍然需要剔除大量无用的成本。对他们而言，第一要务是从IT系统中找出并消除匿藏多年的、不必要的固定成本和弹性成本。传统的技术清除工作包括：关闭冗余系统；停止毫无价值的项目；重新协商维护合同；针对需求变少的部门，有选择地减少对他们的IT服务。在本阶段，第一步工作是快速对IT成本、IT资产和IT项目做出审核。

　　例如：一家美国金融服务公司的CIO使用电源管理软件，将该公司4.4万台PC设定为夜间自动关机，从而为公司节省了300万美元。这种“快速见效”方法可以鼓舞IT高管的工作热情，促使他们投入更大精力参与更复杂的工作，包括对应用和项目组合的评估以及合同的重新谈判。

　　在实现IT规模最小化的每个环节，CIO都可以把成本的基本削减目标定为10%到20%。当放到更大的成本削减计划中时，实现该目标所节省的资金可用于支援后续改进措施，从而持续赢得更大收益。但这笔资金的使用必须要有缜密的计划和明确的标准。

　　在这一阶段，某些管理团队可能只想抓紧降低成本，而将计划内的开支推迟到下一个或两个季度。但是这种推迟对公司实现长期可持续降低成本的目标毫无作用，也显然无法达到要求的削减幅度。

　　IT最优化——增强IT能力

　　这一阶段涵盖IT运营的方方面面，包括硬件、软件、网络和服务。关键任务有：整合数据中心、调整服务器和存储设备，以及通过限制操作系统和企业应用版本的数量来实现标准化。此外，必须改进现有(或替代)资产的利用率，以便降低单位成本。同时，还要制定和实施长期战略。

　　大多数企业期望每项优化措施都能使成本降低15%到40%，并在3到18个月内获得收益。例如，一家大公司通过服务器整合，将3500多台服务器减少300多台，从而在9个月内节省了1300万美元的成本。

　　在此阶段获得的收益不仅仅是成本的降低。优化工作还可帮助发现并降低运营的复杂性，使企业能够更好地对经营环境的变化做出快速反应。通过减少计算组件的数量(从而提高人机比例)，CIO可以增强对计算资源的控制，减少企业内部不受管理的服务器和被忽略系统的数量。同样地，服务水平也将会提高。因为技能、知识、工具和流程都将实现一定程度的整合；企业不再是拥有数百个系统，却仅有寥寥数个专家精通每个系统；而是只拥有少量系统，却有数百人精通这些系统。

　　最后，全方位的优化工作可以让企业做好充分准备，迈入重新设计阶段。在该阶段，企业将会获得最大的收益。

　　IT重新设计——获取长期战略优势

　　IT成本削减计划的第三阶段是通过重新设计IT流程、运营模式、IT架构和外包服务，永久性地减少非弹性成本，提高企业的敏捷性。在此阶段，企业可建立起一种长期持续的低成本结构，更有力地支持企业发展。重视战略性成本削减的公司会看到，在经过重新设计后的每个领域，公司都实现了15%到45%的成本削减。

　　在这一阶段，CIO将寻求重新设计解决方案的交付机制以及针对资源、服务和采购的管理方法。针对IT支持的业务流程进行重新设计也是本阶段的内容之一。

　　以著名飞机制造商波音公司的IT重新设计解决方案为例。波音公司在美国境内拥有195个分支机构，在境外有168个分支机构。公司委托另外一家公司为这些设施提供设备并负责管理。其成像业务的成本从每年近1.5亿美元降低到1.1亿美元。与金融服务公司的电源管理解决方案不同，波音公司采用上述方案之前经过了很长时间的考察。首先，用一年半的时间对入选厂商进行了细致调查，让他们在波音公司实验室中进行试印测试。随后，又进行了六个月的项目试运营，以验证其价值。为了实施该计划，波音公司高管们制定并执行了新政策，给公司留出时间来更换3.2万台成像设备。

　　重新设计阶段的另一个关键点是能否获得完善的、全新的IT服务交付模式：按需服务、“软件服务”和云计算。尤其在经济衰退期间，CIO对此非常关注：37%的CIO更倾向于认为这些IT交付模式是经济衰退带来的结果之一。已经完成IT最小化和最优化阶段的企业会有更充分的准备，能够更好地发挥这些新产品的优势。

　　许多公司的董事会虽然认识到IT重新设计工作是极为重要的战略目标，但在遇到直接的经济压力时，他们还是会中断一些主要项目。只有针对这个最后阶段进行了深思熟虑，配以良好的管理，并在很大程度上自筹资金之后，CIO才会希望重新推进此项工作。
 
　　如何开始

　　企业一旦制定了大幅度持续降低成本的计划，那么在开始之前，应当对全部的三个阶段进行全盘规划。这可以被看作“架构阶段(architecting)”，而不只是为削减成本铺路，创造一个更稳定的未来。

　　第一步是评估现有的支出、项目、能力和资产，找出并分析降低成本的机会。这应该包括充分考虑IT之外的因素，例如关闭IT当前支持的、效益低下的产品线。这样，业务合作伙伴和首席执行官也必须积极参与进来。

　　假设使用结构化的流程来发现降低成本的机会并划分优先次序，那么经过6至8周的时间(大型、结构复杂的企业需要更多时间)，企业团队将可以分别为全部三个阶段选定降低成本的机会。届时，企业团队还将制定业务方案，确定关键的投资项目和实施方法，并且获得相关各方的鼎力支持。(见图2)

　　规范的流程可以帮助发现真正的机会和风险。成功的CIO能够利用既定方法快速、准确地识别潜在风险。例如，服务器虚拟化具有许多优势，但也会增加操作复杂性。如果没有充分认识到潜在影响而贸然执行，将会削弱CIO、CIO团队及其业务合作伙伴在重压之下正确决策的能力。

　　“快速见效”的措施会为削减成本提供良好的开端，但是仅关注第一阶段企业还不能实现长期降低成本等目标。将前一阶段节省出的资金用于下一阶段，CIO能够实现更深入和可持续的成本削减，从而把节省的资金投入新的IT业务。