购买“大”软件，如大块头的ERP包、销售队伍自动化和CRM包，或者是一个业务仓库等，都将是一个严峻的过程。你的办公室将会被团团包围——软件供应商和实施提供商、提供互相冲突的需求的商业利益相关者等都会找上门来，你几乎难以确保自己是否有充足的预算时间和/或金钱。更复杂的事情是事实上你很有可能将跟这个软件一起呆上几年的光景，可能要挣扎于多年的实施过程，然后改进和维护着一项可能要相处10多年的技术。念及有这么长的路要走，以下的四个贴士有助于简化这个过程：

　　1.根据业务案例购买

　　大的软件供应商是装点门面方面的专家，懂得把焦点聚集到好看的特性上，并许诺实现惊人的效率。尽管这一切都很好，但由于通常为了满足业务需求而出现的范围扩大，而非由于某项功能未能如期运行的原因，大部分的大软件实施时都失败了。看看引发了相关软件购买的业务案例，并要求供应商对其软件将如何满足你的关键业务过程进行演示，根据这些来评估你的软件决策。如果说为了使得软件适配于你的业务，必须花费成千上万的话，就算是最吸引人的特性也将毫无价值。

　　同理，要避免在做出选择后将业务案例束之高阁。把需求与软件中的流程进行映射，并注意那些你期望要进行客户化的地方，留意哪些业务流程要进行改变，以便更好地适应软件。业务案例应当成为项目目标的一个鲜活的展现，而非CIO办公室那尘封已久的书架的摆放品。

　　2.考虑一切开销

　　大块头软件最大的痛苦也许是成本，更为痛苦的是预算多次超支后，CIO被伸手要求更多的资金支援。处理开支的最好方式是调查公司过去大型实施项目的历史。对照一下客户化的实际总开销与计划总开销，并以此来推断实施成本。要是不行的话，把你预期实现成本的值翻一番，尤其是如果它们看起来非常低，或要依赖于供应商所声称的某些可令实施近乎无痛的新奇方法论的时候。通常这些“最佳实践”的方法论有时就是言过其实，那些承诺的好处，在供应商销售代表拿到合同后几乎就同时蒸发掉了。

　　3.获得“真正”的参考

　　你肯定会找供应商要参考资料，他们大都会向你提供光鲜无比、充满着天花乱坠的文字的“案例研究”，“像你这样的”CIO仔细地描述着该软件包是如何“及时并在预算范围内给我们带来了世界和平的”。这些都可以被视为市场营销方案的复制品而非参考，你应该坚持与该供应商当前和过去的客户交谈。该供应商过去的客户可能有过成功的实施，不过鉴于陪审团尚未做出判决，当前正在实施的客户能提供更有价值的反馈。

　　不要为高调抛出网络上有关特定软件包的“恐怖故事”然后致电该公司CIO而羞愧。假设你来自一家非竞争性的公司，他们大部分都会很乐意跟你交谈，并会做出一些说明。即使是跨行业，在销售、物流、后台办公等方面大家都是很类似的，通过与3到5位CIO的交谈，你就能很快辨别出该软件在某一领域上是否存在一个常见的问题。

　　同样，把这一点应用到集成实现商、支持商和辅助伙伴伙伴上，因为好的软件经常会由于差劲的实施商而被带到死胡同。

　　4.运筹帷幄，把控全局

　　实施“伙伴”总是代表着一个有趣的悖论。你的实施周期拖得越长，他们的收入就越高。允许他们自由支配关键的范围和项目决策，就像是请员工自己写薪水数目一样。要确保你的团队掌握着范围决策权，在实施开始之前，要引进一个公正的倡导者，来评估项目团队的结构、核对、及平衡性，别为此不好意思。通过一个大的资金消耗率跟这个大软件进行捆绑，可以对项目进行优化，避免了数月甚至即便是几个星期的延迟都能带来可观的收入。

　　尽管这些只是一个大规模的企业软件包众多实施要素的一个例子，我仍希望它能成为你踏上“大软件”征途的一项高阶指南。这些类型的实施，或者造就、或者摧毁了许多CIO(某些情况下市一整个公司)，因此要小心翼翼地推进，时刻把业务案例铭记于心，不要害怕引入公证，运筹帷幄，方能把控全局。