前两天在香港参加一个论坛，一个对话嘉宾的发言让我感受颇深。他说，不管企业处在什么时代，最重要的事就是要把握时代的大趋势。90年代的趋势是中国制造，机会很多需要企业快速应变提高效率；过去十年的趋势是加入WTO，中国企业面对的是国际企业的竞争需要提升的是企业的整体竞争力；2010年代的趋势是中国变为消费大国，资金出海，所面临的是集团化管控、产业链竞争、全球化经营的挑战。

　　招商局集团就是一家管理独具特色的大型国有企业。跨越百年发展，成为中国民族工商业的先驱，总产值790亿港元，管理总产值7400亿港元，拥有各级下属公司600多家，其中全资、控股及重要的参资企业近300家，管理链条达7级，涉及16个行业。像这样庞大的集团企业管理是非常复杂的，它最大的挑战就在于“如何处理集权与分权的问题”。

　　对待这样一个复杂的命题，招商局的经营理念是“和而不同”，利用中国哲学思想，招商局寻找到了平衡集权与分权的有效的集团管控模式，招商局利用现代管理思想，建立了替代函数模型，总部通过相关函数变量的管理和控制来实现效益的极大化，从而把管理实践执行下去。目前招商局集团管控运营在金蝶ERP系统上，这个系统支撑着上千人的日常在线业务处理，并且通过多种应用模式满足了集团复杂分布的运营环境。

　　招商局集团总裁傅育宁总结应对金融风暴的经验认为，集团对于严格控制资产负债比，严格把握质量、效益、规模发展的理念，随时把握资产负债比不要超过50%，有息负债率不要超过40%。通过财务模型高度关注招商局集团的经常性利润，高度关注现金流。所以金融危机冲击的时候，招商局手里的现金充裕，负债比不高，有足够的空间进行应对市场放缓带来的困难局面，同时有一些在市场低迷的时候捕捉机会的能力。

　　类似招商局这样的案例还有很多，比如格力电器、九禾股份、依波精品、港中旅、鑫苑地产等，他们正在探索具有中国特色的成功管理模式。同时，大量在华的外资企业如麦当劳、宜家家居等，根据中国实际的市场环境，寻求本土化管理之道。从2006年11月金蝶董事局主席徐少春提出“中国管理模式”这一概念开始，金蝶联合很多专家学者就一直在研究这一课题，我们发现具有中管理管理特色的优秀企业有四个方面的特征，第一、突破了部门级的水平边界实现了跨部门协作，第二、突破了企业内上下级的边界实现了集团化管控，第三、突破了地域的边界实现了全球化经营，第四、突破了企业内外的边界提升了产业链协同。

　　可以看到，未来企业面对的是一个产业链整合的环境，很多企业进行全球化的经营。他们把低附加值创造的东西，外包给专业特长的合作伙伴。这对于CIO而言，如何经营好企业无边界的信息流，为基层的操作、中层的管理、高层的决策创造数据基础设施，是一个关键所在。

　　应对挑战的唯一出路就是创新。而未来的创新可能是一个跨界创新，跨越传统管理边界的创新。这对于当今的CIO群体赋予了新的使命和职责——CIO需要既懂行业，也要懂技术，还可能要做跨界思考和跨边界的创新。

　　福特汽车在跨界创新方面是一个很好的案例。据说是老福特到了一个“很流水线”的屠宰厂，一头牛进去，第一道工序牛头没了，第二套工序牛皮没了，第三套工序罐头出来了，就这样的一个生产流程。别人说这个有什么稀奇，你如果足够的厉害，就应该这边罐头进去，那边牛皮披上，然后这边牛头按上，一头活牛应该出来了。一句非常无厘头的话，却激发了老福特的灵感，这个逆工序的大胆想法被创新应用到汽车生产组装过程中——这边零件进去，逐步安装，一辆完整的汽车就开下了流水线。

　　新时代的CIO们应对挑战，他们的视野不能仅仅局限在企业内部，更需要跨界思考和创新，放眼于整体商业环境，为商业创新和优化贡献智慧和力量。这种跨界的创新，跨行业的学习，变得越来越重要。我发现，中国有很多企业都是集团化、多元化的企业，CIO们现在所要思考的不是一个企业的管理创新问题，而是思考怎么提高产业链的经营能力，IT如何帮助企业创新商业模式、管控模式等。比如利用IT技术，深圳联创电器有效地实现对于经销商的管理，提升了产业链的经营能力。

　　CIO们正在日益积极发挥着自己在企业中的跨界创新价值。我最近在ITValue社区看到很多CIO的观点，有CIO提出，新阶段的企业信息化需要CIO们变换角色，开动思维，站在公司未来发展的战略高度考虑业务模式、运营模式、收入模式的创新。徐少春先生提出，从过去三十年，中国经济的高速增长，诞生了很多经济学家，可能未来三十年，随着中国企业更加走向世界，将会诞生更多的管理专家，而CIO将可能是其中的重要群体。