很多企业不愿承认ERP实施失败了，这其中有个重要的原因，是他们对成功的定义很低——最起码，他们对外宣传时是用低标准来证明自己的ERP的成功。

——杨小薇 原《商业价值》杂志研究总监

　　相较于5年或10年前，ERP系统完全失败的已经很少了，但真正成功的、能够相对达到预期目标的不多。目前的系统多多少少总能有一些模块或功能能够用一段时间，再差的系统，记一点流水帐总还是可以的。

——冉隆晟 通威股份有限公司信息中心主任

　　就我10多年的SAP ERP经验看，其实实施过程是一部分原因，还有企业自身在决策方面的问题。

　　我发现国内很多企业在考虑是SAP还是其他时，绝大部分起作用的不是理性的判断而是主观的心理作用，比如行业内其他企业都用了啥，比如哪家熟悉的企业用了啥，虚荣心和欲望往往做怪，再加上产品商和咨询商的使劲忽悠，企业失去了理性判断。

　　而SAP的系统实现有典型的德国人的烙印——追求精细化管理、拒绝所谓的“足够灵活”，而国内企业能否达到SAP所预设的管理基础或者有没有心理准备面对这种革命性的变化，其实几乎没有企业分析过。产品商和咨询商也不见得会告诉你这些，从咨询商的角度看一个SAP项目的收入很显然大大超过Oracle或其他，他们当然乐意客户选择SAP。

——文永生 IBM全球企业咨询服务部咨询经理

　　不能把ERP当做救世主，想让ERP发挥效能，还是先把自己的制度、流程、管理都梳理好。

——何雪峰 祈福集团CIO

　　我在制造业的企业做了5年的SAP ERP，感受颇深，想补充几点：

　　1、目前大多数企业做ERP，按时上线基本可以保障，但持续优化的投入很难估计，特别是内部人才的重视和培养是关键，但这种投入企业决策层大多不理解。

　　2、做ERP有点像揭企业的伤疤，所以一旦改革的过程触动了某些人的利益则会有反弹和互相扯皮，所以只有企业决策层高度参与项目才能顶住各方的压力。

　　3、顾问的工作作风往往让项目经理限于两难的境地，一方面从顾问方来说，按合同交付产品的正常使用这是与项目经理需共同面对的困难，如果真遇到了项目经验不足或方案能简单则简化的顾问，就算项目经理想换人时也要考虑各种风险的存在，最后项目上线了，遗留问题，流程是否合理，这些问题还是需要企业自己去面对和解决的。

　　4、企业上ERP过程中，舆论导向非常重要，否则整个ERP团队的士气和权威性就不断要接受质疑。特别项目上线的初期，虽然出现一片混乱，如果是企业上下有积极的态度面对，那么ERP的实施则会向好的方向发展，反之则只能成为众人唾弃，最后企业决策层也只有放弃，最终只有找一个替罪羊出来给大家一个交代而已。

　　5、曾经有人给过一个建议，企业要上ERP作为决策人但又不是出钱的，最好是选最好的产品加最强的实施顾问，这样项目一旦失败，那么所有问题只能让企业决策者自己去反思。
——周琴 广东格兰仕集团有限公司IT部副部长

　　在我知道的案例中，按时上线的基本都是实施时简化了很多东西，或者根本不触及其核心业务的，比如实施时改变了采购审批流程，原来大宗原材料采购最终审批人是总经理，而上了系统后，总经理在三个月后才知道流程变化了，不再由他来做最后审批了，我不知道这样的实施方案当时是怎么确定下来的，系统里的流程与实际业务到底是什么关系。

　　民营企业要在6个月里快速实施SAP，我总觉得不靠谱，哪怕再熟悉行业的实施团队，管理基础非常扎实的企业，基础数据齐备，哪怕是替换掉以前的ERP系统，6个月也是刚刚好，如果前面的假设稍微有点变化，就不知道怎么回事了。