CIO的压力与日俱增，他们要控制成本、寻找最佳人才、为全球范围内的公司业务和客户提供服务和支持。本文将介绍一些北美地区企业的CIO针对建立全球化IT能力挑战的应对之道。

　　到底什么是全球化的IT组织？

　　在一家美国工业设备制造企业，IT部门负责支持公司在东欧地区的计算机辅助设计系统，同时确保研发团队能够收到（从澳大利亚到巴塔哥里亚）各地相关产品功效的数据。与此同时，一家领先的媒体服务机构开发出一套全球工作流程方案与新的资产管理系统，从而能够为全球各地的客户提供无缝的产品交付。

　　上面只是企业应用IT全球化技术的两个例子。不过，它们是否足以证明IT技术的应用已经真正达到全球化规模、可以满足多极世界（很多企业的关键业务部门往往分散在多个国家）的需求呢？

　　实际上，目前IT运营模式也许还跟不上企业业务的发展步伐。在埃森哲近期开展的一项调查中，尽管有85%的企业领导人认为全球化运营对于企业的经营战略至关重要，但他们中有94%承认，企业现有的运营能力还无力支持该战略。

　　IT部门负责人应当就这一问题向首席执行官给出明确答案：全球化的IT运营模式能在多大程度上提高效率、增加商业价值（见补充报道）。CEO应当对IT部门保持信心，相信它（不管其位于何处）可以帮助企业提高资产利用率；相信IT部门有能力开发出新工具，并在企业需要时迅速而准确无误地在全球范围推广使用；相信IT部门可以成为企业内部运营和外部客户（如全球供应链或全球品牌管理）的坚强后盾。

　　当然，IT部门是否做到了真正的全球化运营，并没有统一的衡量标准。但在埃森哲看来， IT部门全球化运营的最重要特征在于拥有一位对企业全球经营活动负责的CIO，这个人要有非常丰富的经验，负责确定公司的IT总体运营目标并且领导企业的IT全球化管理指导委员会。

　　这将包括CIO直接听取全球各分支机构报告的权力，如IT负责人完全可以在各国分支机构享有相应的活动权限。当然这也意味着，本地CIO或者地区CIO独立决策的权力应当有所限制，以免对公司整体IT架构产生不利影响。

　　一位在一家国际顶尖市场营销企业供职的CIO认为，“建立全球化的IT运营结构，就是要将地域因素从这个方程式中剔除。它要求分布在各个地方的多个市场能够采取统一的、高效率的工作方式，让所有地方的员工都能方便地获取信息和知识。”

　　埃森哲公司自身已经在这条路上探索了很久。早在八年前，在努力向一家上市公司转变的同时，我们就已经开始实施全球IT运营模式转型。我们的目标是把公司的全球业务打造成一个统一整体、而不是多个独立的国家和地域单元。在整个公司的大力支持下，我们的IT部门建立起统一的企业资源规划（ERP）平台，运营数据分析系统和能实现全球化合作与成本削减的基础架构。

　　通过上述努力，我们在员工数量增加133%、营业收入增加72%的同时，IT成本占收入之比却下降了一半，IT开支减少了24%，应用软件的总数也减少了近一半。值得注意的是，同一期间，埃森哲员工的满意度上升了20%。

　　提速

　　建立一个完整的全球IT运营模式可以为企业带来多重商机——这些机会可以分为两大类。

　　为企业创造更多的价值。在IT技术的支持下，企业可以加强在合作、全球运营、商业信息与分析等方面的能力，从而调整产品与服务,满足客户需求的能力。

　　IT技术提供了全球合作所必需的标准化工具和互联设施。例如，埃森哲估计，尽管从事高附加值创造工作的员工（如研究与开发、产品开发与市场营销）用于合作的时间通常占到其工作时间的80%，但他们之间很少有面对面接触。因此，比如在一家大型工业设备制造企业，IT部门的一项重要任务就是支持公司在美国、印度和中国的产品设计合作，为各国工程师分享创意和设计、同时根据本地情况调整产品组合与产品开发周期。

　　合作范围还应当向外部的客户、供应商以及合作伙伴延伸。一家广告公司的CIO注意到，由于公司的很多客户都是跨国公司，因此她们的广告内容审核—从最初的提出设计概念到最后获得客户认可—也必须形成全球化流程。实质上，这种广泛的合作让IT可以支持企业在全球各地的经营活动和客户。

　　全球IT运营模式可以使本地最佳实践为更多的人所了解，并且迅速实现全球范围内的共享。一位CIO这样解释说：“我们的内部邮件传递系统最初是由澳大利亚的分公司开发出来的，由于它的作用非常突出，所以我们将它推广到世界各地的分支机构。”另一方面，通过应用符合国际商业标准的数据指标，IT可以形成统一的数据分析结论。事实上，统一的数据分析能力有助于增强企业在全球供应链、存货管理以及客户关系管理等方面的决策能力。

　　提高IT部门的运营效率。采纳全球IT运营模式，还可以大幅降低企业成本。一位CIO估计，通过建立全球运营模式、优化服务与支持结构，公司的IT成本减少了超过35%。他和他的团队重新审视了内部IT运营结构，将那些无需建在企业附近的设施—如呼叫中心—转移到低成本地区。根据埃森哲的经验，建立全球化的IT管理系统与基础设施，还意味着IT投资组合的管理效率有望得到提高。广阔的全球投资视野使IT部门有机会与业务部门携手，将企业投资的重点集中到最佳内部平台的建设上；同时，对即将老化淘汰的应用程序采取果断措施，迅速升级现有平台，排除各种漏洞和风险。

　　在全球统一的架构标准之下、或者至少是在统一原则的指导下，企业开发新技术的速度也会加快。全球统一标准或原则还可以简化并购决策程序或者减少并购后的整合工作；从而加快并购过程中双方IT部门与业务部门的整合。

　　全球统一的模式，还为IT部门负责人提供了更多元化的人才渠道，为IT员工带来了更丰富的工作机会。“任何地方都可能有人才，”来自一家美国领先工艺制造企业的CIO如是说，这家公司在全世界50个国家设立了近500个分支机构。另一位来自一家国际品牌创建企业的CIO补充说：“随着一些来自曾被视为地球边缘地区的IT员工的加入，我发现，与过去清一色的美国员工相比，这种多元化团队的内部交流形成的解决方案质量更高。”

　　路障

　　既然全球化IT运营模式有这么多的好处，为什么没有更多的企业采用这种模式的呢？最常见的障碍有三种：组织的国际化程度有限；缺乏足够的重视；以及抵制转型的心态。

　　如果各地分支机构具有较大的自主权，其IT部门的设置也多半会采取这种模式、而不是保持全球一致。在这种情况下，IT部门负责人不妨首先从IT系统内部转型开始，如服务器整合：它一般不牵涉到业务部门，这样成功的把握更大。一位来自一家大型国际市场营销服务企业的CIO解释说：“很多时候，有的企业虽然业务遍及全球，但它们的经营方式仍然是本地化的，每个市场都拥有自己的工作流程。在这种情况下，IT部门的全球化是不可能实现的。”

　　缺乏足够的重视是另一个障碍。当大多数经营管理活动都发生在当地、或者缺乏统一的全球协调平台时，企业很难对实施全球化转型给予足够的关注。

　　而且，同所有转型项目一样，IT转型肯定会遇到阻力。特别当要求缺乏交流的员工突然改用新的合作方式、或者变革致使本地IT负责人的影响力减弱时，阻力尤为强大。

　　在克服上诉障碍之前，企业高管团队首先必须完全认同全球IT运营模式的概念和设计目标。他们对于转型的支持至关重要，他们应该支持建立相应的沟通与管理架构、为资金投入提供保障，与CIO一同努力、而不是让后者为IT转型孤军奋战。

　　一份明确的企划报告需要确立IT模式转型的方向、设定关键的评估指标。在一个案例中，一位CEO旗帜鲜明地将全球化IT运营模式列为公司整体构架的重要组成部分；现在他会定期与CIO、COO会面，讨论转型的进展情况。

　　游戏计划

　　如同执行一项新的IT战略、或者管理一次大规模并购后的IT部门整合工作一样，实施IT运营模式的全球化转型必然会遇到诸多挑战。一家大型有线电视内容提供商的CIO指出，“基本原则都一样：与公司战略保持一致，让适当的人担任适当的职务，沟通交流。”

　　那么，具体的游戏步骤是什么呢？

　　1、做好准备工作

　　首先必须了解企业的优先发展目标，评估全球化IT运营模式可以为企业实现这些目标提供哪些支持。明确这些内容之后，CIO就可以着手思考运营模式的设计架构了。

　　关于设计的问题有很多。新的组织结构应当是什么样子？IT部门在全球范围内扮演什么样的角色？相关人员如何安排？哪些IT功能需要集中控制、哪些可以由当地保留？各地的IT设施需要哪些管理支持？现有治理结构需要进行什么样的调整？面对新近出现的全球商业需求以及在全球范围内管理IT运作，IT部门需要具备哪些具体技能？如何取得这些技能—是内部培养还是从外部购买—以及如何保持内部自有知识与外部技能采购的平衡？哪些指标最适合用来衡量全球IT运营模式转型的进展？

　　在得出上述问题以及其他相关问题的答案之后，CIO可以将它们与企业现有IT资产情况和特征进行对比评估，如应用程序与基础架构、组织内在能力以及现有组织结构和流程等。

　　经过上述步骤得出的现有情况与预期目标的差距分析，将有助于明确业务理由和实施计划。例如，CIO可能会发现现有数据中心的数量已经过剩，或者拥有跨国管理经验的经理人数量不足，抑或是企业内部存在大量制约新的IT运营模式运行的“影子IT”部门。

　　2、明确业务理由

　　在明确了IT部门的现状与理想目标之间的差距后，CIO的下一个任务是明确业务理由。这是动员高管参与IT转型、明确转型项目的商业价值以及确定具体行动目标的关键。它应当考虑所有成本和投入，涵盖短期和长期目标，综合考虑经济效益和其他衡量标准，如支持企业最重要的发展目标、缩短主要产品的上市时间或者满足最重要的客户的需求。

　　例如，如果企业不调整IT架构，以支持数字媒体的统一标准，不同市场之间就很难实现信息共享、形成竞争优势。对此，企划报告应当阐明培养这种能力可以为企业创造哪些新的收入来源。

　　3、提出全面的、分阶段的转型计划

　　一步到位地完成大规模转型是不可能的。所以，大多数CIO会根据主要业务需求、实施的难易程度以及初见成效的时间长短，来选择第一步的具体行动。工作重心要随着时间的推移适时调整。

　　一位CIO回忆说，她所在公司的IT转型最早从基础架构建设开始，触发转型的直接原因是千年虫问题；之后，随着公司全球化程度的提高以及在新兴市场的扩张，内部对提高合作能力的呼声不断加强。现在，他们的注意力已经转移到统一数字应用与Web 2.0技术身上，而基础架构的重要性则随着其他IT商业价值的出现而有所下降。

　　转型计划还应当具有全面性，不光要列入必要的应用程序、基础架构或信息架构目标和相关项目，还要包括流程实施、建立新的采购关系、调整组织结构以及培养新的组织能力所需要进行的各项工作。例如，企业可能要建立新的试运行流程。以一位CIO为例，为了让全球转型项目在其推出之前得到员工的认可，他至少要在三个地方开展试点。

　　值得注意的是，尽管每个企业都拥有不同的全球治理结构，但先制订一套流程、然后根据情况进行适时调整的做法，对于所有企业成功实施转型计划都有借鉴意义。

　　4、在转型管理与沟通交流上多花时间

　　充分的交流与娴熟的转型管理技能至关重要。正如一名CIO指出的那样，“在推动重要项目时，你要具备像特蕾莎修女那样的安抚能力，像神风敢死队的成员那样的坚定决心，和像丘吉尔那样的谈判能力。”

　　同任何重大新项目一样，IT运营模式的转型绝不是“按一下开关”这么简单。据我们了解，大多数已经着手实施全球IT模式转型的CIO发现，这一过程比他们想象的更为漫长，这部分是因为很多微妙的管理问题的纠缠、部分是因为转型过程中必须面对的各种变化和沟通问题。

　　经历过大型转型项目的CIO深知循序渐进的重要性。他们懂得，最重要的障碍不是技术性问题, 而是文化与政治问题，因此，他们会投入大量时间和精力来精心策划转型项目，以争取那些可能会受到转型项目影响的群体的支持。

　　这些CIO还深知，不同地区有不同的特点，因此，对于美国以外分支机构的转型项目，必须给予充分的适应时间，做好人才评估工作，掌握当地工作情况，确定应予保留的文化或流程因素，评估转型的风险并就转型问题与本地员工进行充分的沟通。一位财富500强企业的CIO建议说：“要注意，有的地方的转型工作得放慢节奏。方法要灵活，这样才能降低破坏现有工作关系的风险。”

　　建立一个真正全球化的IT运营模式的确是一件充满挑战的工作，但它会使企业的IT部门和业务部门受益良多。它要求企业为此付出长期的努力，管理好转型项目、分享成功经验并且保持转型项目的相关性。IT部门要发挥在规模、深度和全球人才方面的优势，采取创新的采购战略、创造价值。

　　只有当IT部门切实成为企业全球运营的支撑时，IT转型才算是初见成效。凭借IT部门建立起来的可靠的全球联系，企业内部和与外部客户的合作与知识共享就将成为现实。在标准化的企业架构内，全球IT运营模式有助于降低成本、实现统一的数据分析。同时，它能有效加快并购后的整合工作，推动新技术开发和企业发展。有能力推进这一转型的CIO，将为IT部门创造更多的机会，提高企业在多极世界中的竞争力。