市场研究机构Forrester的分析师Todd McGregor 表示，IT决策者必须作出有效的企业决策，否则他们就有可能使技术管理过程无效，并造成相反的效果。

　　CIO们经常改变IT企业的结构，以降低成本、改善服务或增加反应速度。正确地设计企业是很必要的；错误的设计可能会有损企业的业务关系，甚至会破坏企业文化。

　　以下我们将按照影响力从大到小的顺序依次介绍IT企业在设计上的五大失误：

　　1.相互冲突的企业文化和结构。当企业设计和非正式的行为规范存在存在冲突的时候，设计就会失败。

　　例如：一家拥有200名员工的IT公司的CIO组织成立了一个管理委员会，该委员会的职能就是按照轻重缓急对IT投资进行排序。不过，在管理委员会成立之前，投资决策是由公司的CEO负责的—他自己做出单方面决策—而各个业务单元的领导人自己负责本单元的决策。管理委员会经过两次会议后，业务领导们就失去了兴趣，不久，该公司的CIO就宣布解散了这个管理委员会。

　　　　2 .管理风格与企业的IT目标互相冲突。选择一个自底向上（前线雇员作出决策）或自顶向下（高级管理人员作出决策）的决策风格必需要符合企业的目标。

　　例如：一家银行创建了一个小型的供应商管理（VM，Vendor Management）功能以迅速减少厂商成本。这家银行选择了一个比较方便的工作方式—VM提供供应商信息，但是依赖其它机构来管理这些供应商。虽然与某些供应商的关系有所改善，但这个计划并没有实现成本节约；VM选择的工作方式对于供应商的监督和控制太少了，因而不能对重大变化迅速做出反应。

　　3.制定的规则不符合IT的发展方向。你虽然得到了想要的度量结果，但由于度量规则与企业的目标和原则不能保持同步，因而将会导致做出错误的决策。

　　例如：一个金融服务公司要求领导层制定一个包含15至20个详细策略的清单，从而导致该企业的建筑师把重点主要放在检查这份清单包含的策略上，从而忽略了该公司对技术的需要。

　　由于该公司使用的度量标准与企业的目标冲突，使得该公司失去了一个引进新技术并进一步在企业内部证实“架构师只是技术人员，没有商业头脑”这种普遍观点的大好机会。

　　 4.战略功能疲软。架构、规划、供应商管理以及其它非经营性职能不健全，缺乏传统操控手段：大预算、关键系统和服务的管理、客户关系的所有权。

　　CIO们削弱这些部门的功能，把他们拆分到其它部门上，这就在很大程度上降低了他们的功能；同时，这也使得这些部门不能拥有或接触到关键过程，比如项目的启动；最后，功能性的降低使得这些部门承担的责任越来越少，最终这些部门逐渐“消失”了。

　　例如：某航空公司将自己公司的架构师分配到多个应用、基础设施和其它IT部门中。将这些人分散在多个开发和基础设施建设部门，强迫他们处理日常的紧急任务。这使得这些架构师没有时间去制定标准和流程，而这些标准和流程恰恰是公司所需要的，因为它们可以带来长期价值。

　　 5.过于分散的职能部门。职能过于分散这种情况往往发生在公司将自己的职能部门，比如应用软件开发，分隔成一个个的小部门。每个人都必须能够应付所有的事情，包括应用维护、开发和测试。这导致了专业部门的缺乏，从而降低了企业的效率。

　　例如：一家传媒公司的应用部门原本有150名员工，但是，该公司的CIO却将这个部门划分成11个小组，包括客户组、产品组、策划组、技术组等。这么多的人使用各种各样的技术和工具，结果可想而知，事情当然不会干得很海，尤其是在测试和重用方面。