近年来，我国制造业在人民币升值、原材料成本上涨、劳动力成本提高等因素的影响下，利润空间逐渐被压缩，而国际金融危机的肆虐更使我国制造企业雪上加霜；另一方面，随着产品个性化、竞争白热化、市场国际化，也对企业产品的研发能力、创新能力提出新挑战。此时的制造企业比任何时候都更需要一种全新的信息化方案来帮助企业提高产品研发设计能力、缩短产品上市周期、降低产品成本、增强产品质量和竞争力。

　　因为企业发现，企业原有的IT系统，如ERP、CRM、SCM等并不能解决他们的问题。比如企业产品工程师想改进一个已有产品，但这种改进会增加成本吗？仓库中的成品、零件和原材料的库存如何处理？新产品从设计到上市时间如何预测？如何跨部门、跨地区协同提高新产品开发时效？如何让客户们适应不断变化的新产品和市场？

　　对于这些问题ERP、 CRM或SCM所能提供的帮助都很有限，此时一种名为PLM的软件应运而生。PLM(Product Lifecycle Management，即产品生命周期管理)是继ERP、CRM、SCM之后，制造企业信息化的新热点。正如一位CIO所说：“有了PLM系统，ERP、CRM和SCM系统才终于有了它们一直需要的东西——一个可靠、可普遍访问到最新、最准确、最完整的产品信息源了。”

　　提升产品的设计能力

　　PLM管理系统是继CAD/CAM之后发展起来的新一代产品创新和协同管理解决方案，从产品设计的培育期开始到成长期、成熟期、衰退期、结束期四个阶段分别进行管理。PLM本质上是以制造企业的产品数据为核心，解决从用户需求、订单信息、产品开发、工艺设计、生产制造、维修整个生命周期过程中的不同类型数据的综合管理以及跨部门、跨区域和系统整合、供应链协同的各种问题。

　　实施PLM系统的企业，其产品在设计时除了研发设计部门其他业务部门也可提前介入并行作业，能大大缩短开发时间，实现跨部门、跨区域和供应链协同工作；同时，在产品设计早期，PLM还能帮助设计者提前发现设计上的误差，按照市场需求不断提出可比较的多种设计方案，从而取得最优化的设计成果和市场效益，达到培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的产品利润最大化的企业战略目标。

　　1998年通用汽车在全球首创产品研发部门信息官，负责关注产品研发领域的流程改善和方法创新，建立PLM战略，并在全球各工厂开始大规模推广PLM。此后，通用汽车的新车从设计到上市的时间，由42个月缩短到仅需12个月；2004 年5 月，韩国双龙汽车推向市场的新车型Rodius 就是韩国第一款以PLM为“虚拟平台”设计和制造的轿车。由于发挥PLM的优势，双龙汽车用不到一年半就使Rodius 从概念车转化为批量生产，极大缩短新车上市的时间，产品深受用户青睐；近年，国内汽车业新秀福田汽车通过PLM系统实现研发部门的异地管理、数据共享以及业务、流程、标准化的统一，改变过去手动设计造成的数据和工艺上的误差，产品的开发周期缩短30%，返工量减少20%。

　　对国内企业来说，相对于OA、CRM 、ERP等，PLM还是一个还不很熟悉的概念，目前PLM市场在客户需求、产品成熟度、项目实施度和渠道基础方面都较弱，普及率较低，但PLM领域的发展却呈现快增之势。起初应用范围主要是机械产品，从上世纪90年代末，PLM扩大到更大行业范围，包括家电制造行业(如电子、电脑、冰箱、手机等)、公用事业(如电力、通信、水、气、有线电视等)和食品、制药等快速消费品业等其他领域。如今，PLM已越来越受到企业的重视，像ERP一样，它已从原来的理论概念发展到渐趋成熟的商品化软件产品，必将成为企业未来发展的必由之路。

　　成功率不高困扰PLM

　　目前在金融危机的冲击之下，我国制造业正面临着全球产业重新调整、结构优化的挑战，我国制造业比任何时候都更需要不断提高内部管理水平，加快产品创新速度，缩短交货时间，增强产品竞争力，实现从“中国制造”走向“中国创造”。因此企业如何在保护原有信息资产的基础上引入PLM、让PLM充分发挥其最大的价值意义重大。然而，虽然PLM系统已在国内不少企业推广应用，为企业发展直接助力，然而更多的企业在选型和上线之后才发现自己所选的PLM难于满足预期建设目标，项目实施后的ROI(投资回报率)和TCO(总拥有成本)普遍表现差劲，而一些项目看起来轰轰烈烈、实际却是“鸡肋”，或者根本无法应用，巨额投入化为乌有。不久前，英国贝恩管理咨询公司的一份报告指出，国内外企业使用PLM的失败率平均高达53%，PLM在所有项目中大约有62%没达到软件用户的预期目标。

　　归结起来，在PLM的选型和实施过程中遇到的问题与挑战主要表现在：

　　1.新旧系统难于兼容。引入的新系统PLM，难于兼容原有的IT系统，企业内部信息传输存有瓶颈，产品数据无法实现共享、再用，难以有效将产品历史数据为新产品设计时服务，难于打通产品设计制造的数字化生产线。

　　2.PLM产品缺乏行业化、细分化的解决方案。不同的行业有其不同的业务需求和业务流程，不同的行业对PLM要求千差万别，PLM应根据企业所处的行业、此行业在国民经济中的地位和作用以及本企业的特点来有针对性实施PLM，但许多PLM开发商却很少注意这种差异性，不考虑行业、企业特点，导致在推广应用中失败。

　　3.资源准备不充分。PLM软件商不能提供足够的资源进行产品数据建模、业务流程优化和产品数据导入，新建的管理系统很难满足用户的要求。

　　4.计划执行力不足。在实施和推广PLM的过程中，各实施企业流程繁琐且复杂多变，而企业缺乏强有力的控制和执行力制度保证，项目多流于形式、走过场，导致最终项目失败。

　　另外，目前国内真正懂得PLM的管理理念与设计思想的渠道商比较匮乏，有的甚至还没有完全分清PLM与ERP在管理上的区别，致使企业做出了错误的决策。因此，渠道的不成熟也在一定程度上制约了PLM市场的快速发展。

　　正确选型：迈出成功的第一步

　　PLM的选型好比战略决策，而实施在某种程度上则是战术选择。在错误的战略指导下，再好的战术都无法实现目标，所以PLM选型，是整个项目建设成功的一半，对准备实施PLM项目的企业，可充分借鉴其他IT项目如ERP、CRM、SCM等成功经验进行选型。

　　1.充分评估系统的集成性优异

　　PLM系统的优异性与否很大程度上表现在集成性，而集成性主要表现在PLM系统能与其它商用系统如OA、CRM、ERP、SCM等系统的集成。因此必须结合企业已经或即将实施的ERP、CRM、SCM等软件的情况，选择接口能力强的PLM，以避免未来形成信息孤岛。同时也要考虑与企业正在使用的CAD/CAPP、PDM等专业软件的集成，特别是要考察与基础数据的同步能力，保持数据一致性，实现数据的准确传递。

　　2.全面检验产品技术可行性

　　除了重点考虑PLM的集成性外，以下三点也是PLM的考察内容。

　　产品结构 考察PLM系统对于产品结构的描述能力(如一个零部件使用了哪些零部件、该零件供哪些部件所使用以及与之密切关联文件有哪些)、产品结构能否被调整、调整过程是否受控、能否区分一个零部件经历了哪些研制试验阶段。

　　工作流　考察评估所管理的数据对象(如模型、图纸等)是否相应地标识其所处的生命周期状态，并能以此为依据确定数据的使用范围和权限；考察评估是否有工作流把模型、图纸等数据对象依次送到指定员工的桌面；考察评估系统能否根据审查结果，调整数据对象(文件、图纸)生命周期状态。

　　电子仓库与图文档管理 考察评估电子仓库是否按产品型号、文件物理类型分类和文件管理类型分类来区分组织。考察电子仓库是否具有对标准件的管理能力；考察评估管理文字内容文件(WORD、WPS等)、图形文件(AUOTCAD、CAXA等)、三维模型(PRO/E、UG、SOLIDWORES)、表单和仿真数据等类型数据的能力。

　　一个卓越的PLM也应具备以下三个主要性能：平台与底层技术成熟，能提供多平台支持，适合今后的IT系统升级改造；技术延展性成熟，能从OA、CRM、HR、CAD、CAPP等系统中获取数据，实现数据的无缝传输；技术可维护性成熟，让企业完全独立进行维护/扩展。

　　从行业性和专业性把好关

　　PLM的行业化非常重要，其主要特点之一就是软件的个性化、细分化。众所周知，不同类型的PLM客户群，由于经营性质、行业、规模、发展阶段等属性的不同，会导致PLM需求特征差异较大，对PLM要求千差万别。比如，就行业而言，离散制造业量产模式、离散制造业单件小批量模式的研发、生产特点有明显不同，3C、电子、电器、家电等行业就与飞机、航天、机车等行业迥异，对PLM需求内容就有较大不同。从企业内部而言，有些企业侧重产品工艺流程处理，有的注重产品成本的控制，有些则侧重工艺、采购和制造。

　　因此购买PLM必须考虑的重要因素就是：PLM必须符合企业的行业特点和个性化需求，能够满足企业发展变化的需要，当企业的管理模式和业务流程发生变化时，PLM能够快速重构，紧随企业的变化。

　　当然，还要多面考察PLM供应商服务能力。PLM不同于一般的应用软件，一个中大型PLM建设项目动辄几十、上百万元，建设周期少则一年半载，多则两三年。因此PLM供应商的服务品质、能力关系到今后整个项目能否顺利推进、长期运行，甚至决定成败，企业必须将PLM供应商是否拥有完善的售后服务机制，可否提供满足各种及各地需求的服务列为重要的评估项目。

　　现在每家PLM厂商都号称有一套标准完整的实施服务流程，但这些流程能基于多少成功案例的积累，科学性如何？它的执行是否严格贯彻到每一个项目，靠什么去支撑？实施流程同其他的相关服务措施是否构成有机的统一体系，怎样不断优化？这些需要企业从培训、团队构建、实施指导、网络支持服务、项目管理、二次开发、系统支持服务、资源外包服务等方面严格评估、考核、择取，才会达到目标。

　　最后的一条选型选择是性价比，这其实也是一条适合所有产品选型的原则。PLM产品分为高端PLM软件、中端PLM软件、低端PLM软件三个系列。以国内为标准，面向小型和微型企业应用的PLM，一套合理价位应不低于10万元；面向中型企业的中端ERP，一般一套产品在80万元以内为宜；而面向中大型企业的PLM产品则在80-120万元之间。在生产工艺和产品结构相对简单的行业里，PLM会相对更便宜，而企业集团由于业务繁杂，实施难度大，周期长，价格在三四百万元以上，也不足为怪。因此企业应对PLM选购的成本进行科学评估、严格控制，对投入必须非常谨慎，重点要注重投资回报率、产品盈利率，而那些价廉物美、性价比高、产出比高的PLM产品应成为企业的首选产品。

　　未来，制造企业生存和发展很大程度决于所研发的产品的适用性、时效性、先进性，实施PLM战略是大势所趋。因此，将产品研发、品牌塑造视为核心竞争力的制造企业，为保持行业的领先地位，应当全面实施PLM战略，善用PLM系统，努力实现从“中国制造”走向“中国创造”、从“产品制造”走向“品牌创造”。

　　让PLM发挥效用的几个建议

　　在制造型企业中，PLM的好处已经得到了人们的普遍认可，然而，要成功部署一个PLM解决方案时并不是一件容易的事情，实际上，在部署的过程中存在不少误区和陷阱。这里有几个建议，可以让PLM的部署少走一些弯路。

　　1. 关注企业业务。与企业当前最紧迫的任务结合是非常有必要的。通常，企业会把资源优先用于关键的业务流程上以提高企业的核心竞争力，而PLM是一种能帮助企业达成业务目标的软件，如果企业必须把PLM项目和企业的关键业务目标结合来，尽快显示出其价值将非常有力PLM的应用走向深入。

　　2. 不能指望一劳永逸。 企业开发新产品的能力是企业的核心竞争力中的一部分，也是客户满意度的一部分。在实践中，企业开发新产品的方法以及开发流程的复杂性变化都很大，产品开发流程的多样性特征决定了预先配置好PLM系统，从此无需再进行更改就能一劳永逸地支持企业的各种新产品的开发的想法是不现实的。PLM必须根据不同的产品进行配置。

　　3. 灵活地应对变化。企业面对的市场是不断变化的，新的客户需求、新的竞争者、不断增加的法规遵从需求以及全球外包等变化不断挑战企业的经营者，企业必须能够灵活地调整产品战略和市场策略才能在市场竞争中立于不败之地，因此，PLM解决方案必须足够灵活，以保证企业能快速地适应市场的变化，并且把威胁转化新的市场机会。

　　4.规划未来。PLM项目的部署必须结合企业的战略发展方向，为此，PLM项目组必须制定一个计划，以支持该战略的实现。如果PLM项目本身就有自己的分阶段实施计划，对帮助公司实现战略目标是很有帮助的，也会让PLM项目在每个阶段都展示出其价值。另外，只有理解和充分考虑到企业的需求，才能确保为PLM项目设立最合适的关键业务指标和最合适的目标。

　　5. 全面的核算成本。总体拥有成本(TCO)是每一个准备部署PLM的企业必须考虑的问题。一般来说，软件的购买费用只是PLM解决方案众多支出中的一个，其他的还有部署费用(包括集成和数据迁移)、维护费、服务费、人力成本以及基础设施改造费用，这些费用比较容易被忽视。另外，企业在计算PLM的TCO时还要认真考虑解决方案的功能是否足够丰富，否则，以后需要扩展和新增功能时还需要投入二次开发的费用和难以预料的集成费用。