现在市场上有很多业务流程管理（BPM）工具，可供企业的CIO选择。选择的过程要从明确你的业务和技术要求开始，而对供应商的选择是最后一步。

　　在TerchTarget的采访时，独立咨询师兼Mdot的技术总监Mike Kavis提出了一些技巧，可以帮助确定业务和技术要求，并从对供应商的研究中获得最好结果。Kavis拥有23年的IT从业经验，其中12年是出于领导的位置上。他的专业包括IT策略和规划、组织变更管理、BPM、SOA、企业架构、Web2.0、运计算、商业智能、外包等。另外，他还是自由技术撰稿人、研究员和常务会议及企业事务发言人。

　　选择BPM工具的第一步是什么？

　　Kavis：第一步是明确你的需求，包括业务和技术两个方面。市场上有大量的工具，而且他们也具有很多功能，但是你真正需要的是找到可以与你的要求匹配的工具。应该考虑的问题包括你是否将要执行业务规则，因为有些工具在业务规则上有广泛的用途，而有些没有。还应该问问自己谁将会使用模块工具——是业务人员还是IT人员？这将造成选择的工具类型的差异。业务流程要走多远？是不是要做模拟，以及“假设”的情况？这些功能所属的类型可以把这些工具区分开。你需要多少功能？开源的工具可以满足你的要求吗，并节省成本吗？你的内部人员的技术如何？在选择工具之前需要问很多问题。

　　今天的BPM工具市场如何？对于企业的IT部门来说，选择很多吗？

　　Kavis：选择有很多。几年前我在为我的公司选择工具的时候，我们对很多公司被收购的情况很担心，因为当时市场上还有很多的单一厂商。但是讽刺的是那些大厂商被收购了，例如BEAs，而单一厂商例如Lombardi、Savvion 和Pega等还活着，而且没有被收购。我发现这个很有趣，因为目前有很多行业都被收购了。可以看到很多规则工具厂商被更大的厂商收购了。所以最后只能选择大型厂商例如IBM和Oracle，或者我提到的单一厂商。

　　还有很多不错的开源的选择，例如Intalio、jBPM和WSO2。可以选择的产品也很多。还有很多对功能整合的产品的宣传。厂商们会告诉你已经有了企业服务总线，而且已经在做SOA了，那么你也可以从这个厂商那里购买BPM工具。我不会选择这类厂商，因为他们中的大不分都基本上是购买了一个单一厂商，而且不像对他们的其他工具一样感兴趣。要慎重对待这类厂商，并做好功课。

　　成本如何？通常企业在BPM工具上要花多少钱？

　　Kavis：这个问题很好，而且普遍存在。这要取决于你想要多大的规模。，我看到很多公司，包括我自己的公司，利用了开源技术，而且花费很少——基本上只要支付支持和服务的费用，而工具上的花费几乎没有。在上一个项目中，我们在许可证、支持和培训上花了20到50万。这还不保罗专业服务和实际开发。有些大企业的支出超过了一百万。所以成本要取决于公司的大小和项目的规模。

　　在最大化地利用厂商评估流程方面有什么特别的技巧吗？

　　Kavis：对此我有几个建议。很多公司都去咨询Gartner或者Forrester，然后再去找两三个厂商。这并是很好的建议。这些工具只是你在评估软件工具的时候应该审查的很多事情中的一件。

　　我建议利用社交网络工具，看看那些已经采用了这种工具（BPM）的人的博客。还可以到BPMInstitute.org，看看这个组织的内容。到社交网站上，和你的同事们以及那些做过这些事情的人谈谈，你就可以了解到厂商不可能告诉你的情况。还可以参考客户的资料、用户组和会议。

　　你需要从中选择三到四个厂商。你应该构建一个重量级的模型，说明你的要求，这是最重要的，然后给这些厂商打分。然后给每家都发送一份详细的RFI。看起来好像有很多工作，但是网上有些工具可以帮忙。你可以花250美元拿到一个模板，上面有你需求的80%。然后你要做的就是完善。近量保持三个（厂商），不然工作量就会很大。当RFI回来的时候，就会有20、30户哦40页那么长了。

　　如果最后剩下了三家（供应商），你就要处理这些信息了。真正重要的是现场的demo或者概念证明。所有的供应商都有强大的市场宣传幻灯片。看起来都不大可信。过去我的做法是确定一个一天的概念证明，这看起来是个很小的过程，并在我们的业务上实现。每个供应商都会在一天内做到，就和他们所说的一样简单。我还要他们解决我们客户环境中的一些电话问题。这对我们来说可以看到更多。业务部门的主管来了，而且彻底失败了，因为他们的宣传内容作的不错，但是做工作的时候，就不能安全完成或者不能连接到我们的服务上了。如果有这些的工具进来了，就把他们剔出去。

　　所以你真的必须不能只看市场宣传，还要让他们撸起袖子并在你面前干活。不让他们在别的地方做好再带来。这样聚会帮助你决定哪个是适合你环境的最好工具。

　　最后一个问题，采用BPM工具的平均ROI是多少？

　　Kavis：这个问题很难，也是要根据项目的大小规模决定的。有些BPM项目是在部门的范围内，他们只想要修改一些形成过程或者HR过程。但是有些的变化比较大。例如在一个有四个操作流程的机构里引入BPM，并完全翻新，改变机构做事的方式。 这样，我曾经看到过这类项目中出现过八到九个数的ROI。问题是这些是要求变革的大型项目，而且他们很难完成。

　　关键是把ROI和业务的交付结合起来。我曾看到有些机构是因为技术才做BPM的。你真的应该处于业务才做。你能看到ROI的地方是在增加的生产力、增加的销售、减少的成本、有限的浪费、客户的满意、员工的满意，以及在有些情况下，竞争力的优势。假设你是在保险行业，竞争很大，那么通过改善你的业务流程你就可以获得比竞争对手更大的优势。其他有些很难测量。怎么测量竞争优势呢？如果作的好，BPM就可以带回你投入的6、7甚至8个数的回报。