高效IT治理的业务绩效衡量标尺应该是对外部透明的。虽然有许多其他因素会影响公司的财务绩效指标，但是良好的绩效至少提供了这样的信息：公司的治理是十分高效的。由于不同的战略和组织形式，不同的公司将会鼓励不同的行为。

　　治理机制决定治理结构

　　一个完整的IT治理矩阵决定了决策的类型、决策制定模型、和如何进行决策制定和监控。其中最后一步需要一系列相互协调的治理机制来进行设计和实施，如委员会、预算过程、服务水平协议、返品处理、模型过程等等。正是在这些机制下，管理者进行着日常工作的处理。

　　例如，UPS彻底的设计了四个相互协调的机制来实施公司计划的治理结构：(a). 一个由高级主管组成的IT指导委员会，他们承担了IT准则和投资决策的重大责任;( b). 一个负责重大架构决策的、由高级IT主管组成的IT治理委员会;( c). 一个分解整个公司IT项目提议给那些战略目标的正规流程;( d). 一个放大的过程，用来处理存在于适当组织层次上的违反某种架构标准的意外。这四种机制澄清了组织的流程和责任，从而使整个公司的员工能够制定UPS所需的决策。

　　公司设计了三种治理机制：(1) 决策结构，(2) 调整流程，(2) 正式沟通。

　　决策结构。可见度最好的IT治理机制是组织委员会和根据模型指定决策责任角色的机制。不同的模型取决于不同的决策结构。模型(现实中很少使用——至少很少被承认在使用!)根本不需要任何决策结构。封建型结构依赖于本地的决策结构。但是独裁型、联合型或者寡头型结构则需要具有代表性和权威性，以产生公司级协同效应的决策结构。

　　调整流程。高效的治理既与决策有关，也与行动有关。流程调整是一套IT管理技术，它旨在参与公司范围内的IT管理和使用。流程调整应该通过为治理决策提供输入和形成实施这些决策的流程等方式，使董事会的每个人都参与进来。重要的流程调整包括IT投资提议流程、结构意外流程、服务水平协议、产品回收、项目追踪和对IT产生价值的正式跟踪等。

　　正式沟通。沟通机制是用来传播组织里的有关IT治理的决策和流程以及所需行为的消息的。进行高效治理的一个障碍是：缺少对决策制定方式或者公司内如何高效使用IT的流程的了解。管理层能够通过多种方式交流公司的治理机制：如高层管理的宣言，正式委员会，CIO办公室或者IT治理办公室，基于网络的信息门户等。同流程调整一样，我们发现：管理层对于IT治理机制方面的交流越正规，他们的治理也就越有效。

　　设计良好的、透明的机制能够有效的促进所需的IT行为和个人责任感。这些机制实施了公司要求实现的治理结构。但是哪种治理设计最为有效呢？我们发现，有效的治理设计取决于一个公司的战略目标和组织结构。因此，我们不能描述出一个单一的最好治理设计模式。然而，我们能从那些表现卓越的公司身上学到一些东西。

　　IT治理的集中化方法

　　在我们的调研中，那些在利润上表现卓越的公司往往在IT治理上采用集中的方式。如图5所示，这些公司的战略强调了有效的业务运作，这些运作常常集中于业务流程成本和利润率的度量上。与此相应，所需的IT行为在追求低的业务成本上高度标准化。其中，重要的治理机制包括决策制定的执行委员会，模型遵从和意外处理的集中式流程，公司级的IT投资决策流程，以及对IT相关项目正式的实施评估。更集中的治理方式则允许业务流程和IT上的高度标准化。

　　UNICEF(联合国儿童基金会)是采用集中方式进行IT治理方面的一个范例。虽然UNICEF是一个非盈利组织，利润并不是他们的目标，但是一体化、成本节约型的IT和业务流程能力和快速的组织学习能力让UNICEF采取了一种集中式的治理模式。多年以来，UNICEF的IT都支持总部的一些管理任务，而在地方办公室(在这里，儿童的需要可以直接得到满足)里则几乎不存在。UNICEF有时要去偏远甚至危险地区去工作，包括那些受战争冲突、自然灾难和其他灾难影响的地区。在19世纪中期，基金的高层意识到在基层缺少IT使他们受到了很大的限制。于是在CIOAndre Spatz的带领下，UNICEF为偏远地区配备了昂贵的IT服务。而这些服务条款涉及在成本、可靠性、速度和可得性等指标上的重要权衡。CIO和公司其他C层高级管理者一起制定了各项事务的优先级别，做出了各项决策。在这些CXO的领导下，IT彻底的改变了UNICEF的运作方式，极大的改善了全球的知识流、信息流、透明度和交流等。基层办公室能够在事务级别上和基于增值信息为这些联盟服务，而这些在数年前是不可想象的。

　　IT治理的分散化方法

　　那些在收入增长上表现卓越的公司，往往更加关注产品的创新和上市时间。这些公司坚持采用各地区负责的方式。他们是以收入增长作为成功的度量标准的——通常是以产品导入市场两到三年产生的收入作为衡量标准。这些在收入增长上表现卓越的公司，很少甚至不开发企业级的技术和业务流程标准，从而使公司在创新和业务单元自动化上受到的约束达到最小化。与此对应，他们所需要的治理机制也很少，而往往是依赖于一个投资流程来识别高度优先的战略项目并管理风险。其结果是：对本地客户需求的响应更加快速，企业的成长速度加快，整个公司范围内的标准化减少。

　　Manheim拍卖公司是美国B2B汽车拍卖市场的领导者，它在电子商务诞生早期就意识到：Internet会为公司业务的增长提供大量的机会。从90年代末期开始，Manheim就开始引入了在线拍卖机制，并引入了相应的电子机制。据Manheim报道，他们的一项服务——通过为汽车交易商和其他行业的商家提供在新信息服务——为公司创造了大量价值。

　　为了启动公司快速增长的在线业务，增强其在行业中的领导地位，Manheim建立了一个独立的业务单元——Manheim在线系统。Manheim的CEO Hal Logan同Manheim的高层管理团队一起，制定了各个业务单元的准则和战略需求。同大多数新兴企业一样，Manheim并没有严格的治理结构或者基础设施，而是集中精力于管理快速开发的项目。Manheim的开发团队全权负责部署新的Manheim在线服务系统的方方面面：产品管理、网络服务器的配置、服务和质保系统的开发等等。

　　Manheim对IT治理的分散化方法，允许公司进行创新，增长其业务基础。最终，开发团队对系统交付速度的强烈关注，使得这些目标在大公司内变得根本不可能。在这个问题上，Manheim认识到必须更加关注集中化的结构和可重用的基础设施服务。如今，在线业务已经深深的集成进Manheim拍卖公司的业务模型，而且公司也越来越依赖于一套共享的IT服务。 与此相应，IT治理已经过渡为集中化和非集中化结构的混合体。