从上个世纪90年代至今，财务管理信息化走过了一条从曲折发展到成熟应用的道路，现在财务管理软件几乎在所有大大小小的企业里普及。人力资源管理信息化（e-HR）正在重复财务管理信息化发展之路，有专家预言，随着企业加强对人力资源的重视，未来几年，人力资源管理信息化将成为管理信息化领域中最大的亮点。

　　e-HR之所以得到企业的重视，是因为他们都不同层面的认识到信息化的价值。信息化是提高人力资源竞争力的重要手段。从某种意义上讲，企业竞争力可以归结为人力资源竞争力。现代人力资源管理与传统人事管理相比，更突出战略性。企业必须集中精力、时间于人力资源管理系的战略性项目，构筑与人力资源竞争力紧密相关的业务优势。这就要企业把事务性的、流程性的、重复性较强的人力资源管理内容交付计算机完成，提高相应工作的效率。另一方面，通过员工与企业的互动，关注员工的职业生涯管理，营造员工与企业共同成长的组织氛围，为员工提供施展才华、实现自我超越的舞台。

　　作为一个专业职能领域，人力资源管理好像一个快速成长的少年。说其快速成长，是因为我国专业人力资源管理的历史很短。但发展极为迅速。上个世纪90年代，HR领域掀起了两个热潮。一是企业人事部门牌变革为人力资源管理部门，二是人力资源管理教育和培训机构大量出现。快速推动了国内HR体系的发展和完善。

　　但从企业的管理实践来看，人力资源管理水平仍然不高，原因是多数企业在人事部变成人力资源部后，管理水平没有发生质的飞跃，多数处于传统人事管理向人力资源管理过渡阶段，我们知道，人力资源管理的对象是人，而不是物，企业建立一套全新的销售体系、研发管理体系、财务管理体系，只要投资到位，不会很难，但建立一套全新的人力资源管理体系往往极为苦难。一方面是由于职业化、高水平的人力资源管理人才缺失，更受制于企业所有制性质、管理制度环境、企业文化、历史包袱等因素，人力资源管理者往往是知其应所为而不能为。另一方面是企业缺乏有效的信息化规划方法和管理工具。特别是人员规模较大的集团型企业，在人事管理时代，集团总部很难对下属子公司、分公司、控股公司有效行使人力资源管理职能，不能实时监控其政策的执行情况。无法及时发现问题给予业务指导，人力资源管理处于失控或半失控状态，更无从谈起在集团范围内进行人力资源的整合和集团层面上的人力资源规划。

　　我们通过以下几个真实的现象来说明人力资源信息化之路的痛并快乐着。

　　现象1：某国有商业银行是国内知名的大型银行。自2004年率先在国内银行业进行股份制改革以来，在人力资源管理与开发体系建设，人力资源管理团队专业化建设方面开展了大量卓有成效的工作，并取得了显著的成绩。通过和外部咨询公司合作，多次开展人力资源管理体系的建设和优化。在取得一定的成绩后，如何确保人力资源管理改革成果的落地，如何提升其人力资源的管控力度与管理能力，以及满足股改上市后对人力资源信息披露的准确性与及时性要求，现有的体系已不能支撑未来业务的需要。急迫需要找到一条HR业务+IT系统的复合之路，为此，该行决定按照现代企业人力资源管理理念，基于前期的管理成果，协助该行建立全新的、全行集中管理的e-HR系统。经过充分的论证和准备，该行于2006年正式启动人力资源信息化建设项目。通过eHR项目的建设, 不仅实现了全行的统一管理，数据的共享、信息的透明、管理的规范，也为该行人力资源战略目标的实现提供了有效的系统保障和监控措施。

　　现象2：某大型制造型企业，公司成立于1993年，1995年第一辆车下线，1996－1999年，公司累计生产摩托车20万台，进入历史上的辉煌时期，公司“质量至上”的经营策略也赢得了良好的口碑；随后，由于市场竞争加剧和大城市禁摩的政策性限制，内部成本劣势凸现，公司陷入阶段性低谷；2004年，公司引入新的战略投资者，再次实现赢利，业绩开始逐步回升；基于母公司的整体战略，公司计划在2008－2010年全面扩大产能，再创辉煌。

　　随着业务的快速增长，业务部门用工需求不断增加，企业的成本急剧上涨。与集团其他制造单元相比，人均效率明显偏低，员工士气不高、组织氛围消极。组织结构方面，存在组织设置不合理、职能缺失、责权不明确、授权不足、沟通不畅等问题。人才队伍方面，人员结构不合理，骨干人员流失严重。绩效管理方面，指标设计、过程管理、结果应用等存在不规范、流于形式的现象。薪资体系方面，薪资科目繁多，没有系统支撑。由于缺少有效的管理手段，在如何控制人工成本、如何监控落实各级机构的管理职责、如何建立良好有序的员工沟通通道、如何处理复杂的薪资科目等问题上存在不同的观点，管理的导向比较模糊。周边新建企业对于人才的争夺激烈，人才大幅度流失。

　　现象3：汉哲咨询通过对上百家集团型企业eHR需求的调查，对大量数据的整理分析，汉哲咨询数据报告显示，越来越多的企业，不论从高层管理者还是到一线管理人员，都认识到eHR的价值。同时，不同行业、不同规模的企业都非常关注如何将HR工作者从繁杂的工作中解脱出来，如何使人力资源部从“成本中心”、“抱怨中心”向“利润中心”、“价值中心”转变，如何也为管理的提升和管理变革提供了大量的数据支持。

　　根据咨询实践和大量的企业调查，人力资源管理部门在工作中面临的挑战与困难集中体现在以下方面：

（1）消减人力资源管理成本，用最少的成本提供更好的服务。企业希望人力资源部门尽可能高效的、较低成本的完成管理工作，降低新员工的单位获得成本，降低人力开发成本，为企业发展提供高质量的人才。
（2）人力资源管理要适应企业不断发展的经营管理需求。市场竞争环境要求企业提高敏捷性和快速反应能力。这对企业人力资源管理提出了新的挑战。
（3）为不同层级管理者提供人力资源数据支持和决策依据。在需要快速相应的商业环境中，关于人力资源的决策更频繁，决策者需要随时使用各种人力资源信息，如何及时有效取得这些信息是一个迫切需要解决的问题。
（4）企业需要全面、准确的员工信息，而人力资源部门员工信息不准确、不及时，没有动态变更的员工信息。
（5）人力资源管理事务处理周期过长，审批过程中存在瓶颈。
（6）普通员工对人力资源管理流程不满，但优化流程很困难，不仅存在管理理念的局限性，也存在操作方法的局限性。
（7）如何强化集团企业总部对分子公司人力资源事务的管理。
（8）人力资源部门如何成为其他部门的业务咨询者、企业战略的合作伙伴。
（9）人力资源部门如何从一个后台支持部门转变为间接增值部门。
（10）如何通过规范化流程降低人力资源管理风险，通过流程处理自动化降低人力资源管理成本，提高人力资源管理效率和质量。
（11）为普通员工和管理人员提供参与人力资源管理的平台。真正实现全员参与的人力资源管理。

　　随着信息技术的发展，人力资源管理信息系统从关注人员结果记录、关注业务流程到关注度量人力资本的发展。

　　为解决以上人力资源管理难题提供了一个新的选择。

　　通过人力资源管理信息化的不断优化、完善。为企业创造多方面的价值也越来越明显：

　　一、 提升人力资源管理运作效率

　　信息化的首要作用是提高工作效率，表现在人力节约、人力资源业务办理速度提高、差错率下降、人力资源方面的决策速度加快、决策质量提高等方面。人力资源日常工作会涉及到大量的文档、表格处理和数据统计，其中大部分信息内容可以通过规范、统一的数据格式和各种预设的计算工具进行处理，eHR系统中相应功能模块，能够大大提高这部分工作的处理效率和数据的准确性。同时，唯一的数据入口和基于权限的数据调用，也会为各业务提供高度一致、共享的准确信息。eHR系统使HR人员从繁重的基础信息处理工作中解脱出来，有更多的时间来考虑组织及员工的发展需求。另一方面通过对人力资源管理流程的优化、完善、固化等过程，可以从相应部门获得更多有价值的信息，为企业的战略性决策提供数据支持。在这种转变后，企业人力资源部门才可能实现从“成本部门”向“价值部门”的转换。真正成为企业战略的业务合作伙伴。

　　二、 提高人力资源解决方案的执行力

　　我们知道，企业在发展的各个阶段都会遇到人力资源管理上的各种问题，如优秀员工流失、业绩评价机制不健全、薪酬分配不合理、员工激励不足导致的生产率低下、员工职业生涯管理不清晰等问题，都会制约企业的进一步发展。事实上，企业的很多问题都可归结为人力资源管理上，或者与人力资源管理有密切的关系。

　　当各种问题出现时，企业管理者首先想到的是引进管理咨询服务，提供全面的人力资源管理解决方案，希望借助外脑开出一付治疗的良方。专业的咨询公司经过业务诊断、分析后，为客户提出了针对性的解决方案，当方案受到企业领导层认可，要求人力资源部着手实施。这时，人力资源部门发现该方案执行的难度极大。大量的方案实施落地工作中会耗费很多人力、物力。专业的咨询公司提出的方案虽然很好，但难以被执行，执行不力的结果要么咨询报告被锁在文件柜束之高阁，要么实施质量和收益被大大折扣。总之，不能达到预期的效果。执行不力不是人的懒惰，而是缺乏方案实施的平台和工具。从深层次看，传统手工作业方式与以精细化、量化管理为特点的现代人力资源管理模式产生了不适应性。企业必须实现人力资源管理方式的转变，其主要途径是实施人力资源管理信息化，信息化的载体是软件，通过信息化的规划和需求梳理，选择一套适合本企业需求的eHR软件。一套优秀的eHR软件必须拥有稳定的业务处理功能，先进的管理工具和操作平台，满足不同业务方案的灵活性，在系统中能够支持多种业务解决方案。

　　三、 有效改善人力资源部门的服务，推进全面人力资源管理。

　　人力资源管理与开发业务涉及每个员工，不仅是人力资源部门的事情，更需要直线部门经理、员工的参与。全员参与可以提高人力资源管理的效率和人力资源决策质量。现在，多数企业都提出了全员人力资源管理的理念，但是，通过什么渠道，什么形式，什么时间参与，并没有配套措施，毕竟，人力资源管理是一门相对规范的专业职能，没有措施的理念只能停留在口号上。随着互联网技术的普及应用，eHR软件从C/S模式向B/S模式的转变，基于互联网操作的eHR软件通过对用户权限的划分，把HR管理人员和非HR管理人员整合在一起。通过面向全员的信息化工具，延伸人力资源管理范围，提高各级人员参与人力资源管理的程度，有效地改善人力资源部门的服务范围和服务质量，真正将口号化为行动。在员工充分参与的基础上，推进人力资源管理工作不断创新和全方位提高。

　　四、 提高人力资源管理决策的依据

　　企业使用eHR软件之后，人力资源计划和控制管理达到了量化管理。eHR系统的建设必然会要求企业提供适合于本企业的员工的绩效考核，薪酬和福利管理等工作的一系列指标。eHR系统提供的数据使得管理者在进行决策时做到有据可依，而不是凭经验和感觉，有利于减轻操作人员手工工作的负担，降低人为的误操作因素，减少工作中的失误。在提供更方便、更正确服务的同时，促进业务流程的顺利对接，改善人力资源管理工作人员的工作方式和心态。通过人力资源业务数据的完整、集中式管理，对人力资源数据的量化分析。会有效提高人力资源部门领导和公司高层对话的手段和机制，提高人力资源部门在企业高层会议上的地位；会为不同层级的管理者提供信息分析和决策支持；会不断完善eHR系统的数据功能、数据结构、数据质量。有效避免因信息不全、数据不准、时效不高而可能带来的决策风险。促进企业实现人力资源管理工作的标准化、科学化和规范化。

　　五、 优化人力资源管理的流程控制

　　国内多数企业的人力资源管理工作存在随意性大、外来干扰因素多、主观性突出的特点。在进人、用人、调配、考核、工资调整等环节上，往往缺乏严格的而操作标准和流程，受管理者个人意志影响大，即使拥有完善的人力资源管理制度和流程，但经常受到其他利益相关者的干涉，人力资源管理过程人治色彩浓郁，影响了人力资源管理的专业化和质量。另一方面，由于人治色彩浓郁，使得每项工作打上了经办者的个人烙印，而个人的工作特点和态度是不可复制的，因而，各项业务的可持续性较差，人员更迭将引起业务水准发生很大变化。某些情况下，核心HR人员调离是将重要信息带走，为该业务带来很大风险。

　　eHR系统有严格的流程和权限控制，系统根据这些预设的流程自行运转和监控，以事件和流程推动工作的运转。用户不符合流程规定的操作，系统会自动报警，并屏蔽非正常操作的影响。这样，可以在一定程度上排除外来和主观的干扰，当然，这些流程可以由系统管理员根据企业具体工作需要进行设定和修改。

　　六、 强化集团企业总部对分子公司的管控

　　在手工操作时代，集团企业很难对分子公司人力资源实施有效地管理。表现在以下几个方面：

（1） 如何通过建立集中、共享的数据库，实现全集团人员动态盘点，在全集团范围内实现人力资源的合理配置。
（2） 如何贯彻基于集团发展战略的人力资源管理体系，加强对各分子公司人力资源的透明化管理。许多集团型企业，人力资源信息不能充分共享。总部对分子公司的人员基本状况、层次、分布、发展等情况，难以做到实时监控，无法及时、准确了解人力资源信息，无法为领导决策提供快速、充分的数据支持。
（3） 如何在统一和集中的前提下，既满足集团总部的需求，同时为各分子公司的不同人力资源管理流程提供个性化设置的平台。快速有效地满足一线业务人员对人力资源管理提出的需求。
（4） 如何通过共享人力资源信息和业务资源，提升集团 eHR系统的价值，降低运作成本，提高效率。
（5） 如何有效控制人员编制，人工成本和人力资源政策的执行，集团总部对人力资源管理流程和环节的动态监控较弱，很难形成强有力的人力资源规划。事务性工作耗费大量的人力成本和时间。
（6） 如何快速有效完成集团决策所需要的人力资源报表和分析报告等各种决策支持信息。

　　在没有eHR系统之前，人们无法有效共享信息和资源，信息孤岛现象突出，总部对分子公司的管理通过发布文件等纸质方式，无法进行过程监督，不能及时掌握执行的信息，相关数据无法自动调用。领导决策很难能提高数据支持。通过信息化工具，以上问题大都可以迎刃而解。

　　随着人力资源管理信息化不断的实践、发展、提升，相信大家对人力资源管理信息化给企业带来的价值会越来越清晰。同时，我们要清醒的认识到e-HR软件作为一种信息化落地工具，为其服务对象–HR管理要有机结合起来，以有效地提升企业HR管理水平，使e-HR软件能够真正地为“我”所用，发挥其应有的价值。