一位优秀的IT人必须要具备哪些条件？或许会想到技术、IT科技创新等能力，撼讯科技资讯部经理李新雄在IT领域打滚25年，一路上帮助许多公司打造MRP系统，也遇到许多系统建置的难题，对他来说，系统要能成功，不是靠技术等“硬实力”，而是要靠看不见的“软实力”，如沟通策略与服务热诚等，这才是IT人能创造差异的地方，更是IT人能展现真正价值所在。

　　要如何培养软实力，沟通绝对是IT人必备的要素之一，李新雄曾遇到因为MRP系统必须在短时间内上线，上线后发生许多问题，造成部分使用者强烈反弹，甚至还有部分使用者要求停止新系统的上线，恢复旧系统的运作环境，李新雄透过过去累积的沟通经验，再加上哀兵的沟通策略化解了这场危机，也让新系统上线4个月后逐渐稳定运作。“相较技术与流程，人的问题才是IT最难搞定的地方。”李新雄说。

　　优秀的沟通基础来自产业丰富的知识与技术

　　李新雄五专毕业后，于1985年进入钦凯企业担任多功能电话机的程式开发工作，恰巧当时钦凯企业正在打造电脑化的作业环境，计划导入MRP系统来强化公司作业的运作效率，于是，李新雄转而加入了MRP系统的开发团队。

　　当时的他，并不是MRP系统建置专案的负责人，只是这个小组的成员之一，李新雄当时认为，当一名IT人只要懂得技术，就不会被淘汰，但在一次与使用者的访谈会议中，让李新雄完全改变了这样的想法。

　　当时建置MRP系统主要是由一家顾问公司负责，包含使用者的访谈与系统的建置都由这家顾问公司进行，当时李新雄看到一名顾问正在询问使用者的意见，使用者只是提出部分的需求，这位顾问居然可以想到这位使用者未来可能会面对的问题。

　　看到这幕场景，李新雄愣住了，他惊觉到，如果他是顾问，只会依照使用者所提出的需求，被动地设计出使用者需要的介面，而不会去思考使用者“看不见”的需求。

　　这些看不见的需求是要靠丰富的产业知识，没有这些知识，就无法为使用者设计出一套符合需求的系统，而这些知识才是IT人真正能体现价值的地方。

　　李新雄当时心中就暗自期许，希望未来能成为像这位IT顾问般的角色，唯有如此，才能创造IT人真正的价值。

　　用哀兵策略化解反弹

　　虽然李新雄在钦凯电子已接触到MRP系统的建置，但他不是系统建置的专案负责人，无法详尽了解系统开发必须要注意的各种事项，直到李新雄来到建舜电子后，他才真正体悟到系统建置的成功秘诀。

　　李新雄来到建舜电子时，一开始也是担任研发的工作，后来建舜电子计划导入MRP系统，由于李新雄有MRP系统的建置经验，于是他便转换跑道担任资讯部门最高主管一职。

　　建舜电子在1987年导入MRP系统时，部分同仁对资讯化作业相当陌生，而对MRP系统建置更产生反弹。反弹的原因，李新雄认为，这些同仁因不懂得电脑，必须要重新学习，容易产生学习的压力，此外，当时多数人都认为电脑化的作业模式将取代人力，因为害怕电脑化作业而丢失饭碗，于是，部份同仁大力反对系统的建置。

　　为了化解使用者的反弹，李新雄先取得老板支持，由当时的执行副总在月会中要求公司同仁必须要配合李新雄的IT建置。这对当时的建舜电子来说是一个很少见的状况，也因为有了这样的举动，让公司同仁意识到这项资讯工作已经获得老板认同，因而降低了许多的阻力。“要走向资讯化，就要先向老板借尚方宝剑。”李新雄说。

　　获得老板的支持只是第一步，但是，李新雄没有因此而自满，反而更放低姿态，因为他想获得更多使用者的信任。李新雄回忆当时的状况表示，由于资讯化后，许多的工作都必须要输入至系统中，但是，还是有部分的使用者仍不愿配合将资料输入至系统中，李新雄利用了“黑白脸策略”来化解这样的反弹。

　　如果使用者不愿输入资料，李新雄就会告诉使用者，如果没有输入资料，那么财务单位就不能顺利结帐，如果老板怪罪下来，将会造成使用者的麻烦。李新雄就是让资讯部门来扮演白脸的工作，由老板或使用者单位扮黑脸，“有了黑白脸的应对策略，使用者就很难拒绝你了。”李新雄说。

　　不过，当时最困难的沟通对象不是对内的使用者，而是协助导入的顾问公司，因为当时有许多公司都在导入MRP系统，由于需求增加，顾问公司很难照顾到每间企业的建置需求，但是，系统并不能因为顾问公司忙碌而停止建置，于是，李新雄开始使用“哀兵策略”。

　　许多人都会认为，付钱就是老大，可以拉高姿态，但是李新雄在当时并没有选择这条路，反而是放低姿态，写了一封信给这家顾问公司的老板、顾问与业务，告诉他们，建舜电子在系统建置遇到严重的问题，并且面临许多挑战。李新雄解释他的策略，如果站在强势的立场，对方可能会心生不满，而敷衍了事完成工作，但若放低姿态，对方反而更愿意提供协助。

　　事后证明，李新雄的哀兵策略奏效了，这家顾问公司的老板亲自督促该公司的顾问与业务必须尽快解决问题，当然也加速了系统的建置时间，让建舜电子只花了6个月就完成系统上线。