Outside-in（以客户为中心的模式，customer-centric）体系，重视业务的边缘地带，拉式（pull-based，以需求为驱动的模式）经济，从CPU切换到GPU。这些听起来都有点不着边际，但是可能会让CIO们打起精神来。

　　John Seely Brown，Burton Group公司Catalyst Conference的大会发言人，认为在“新常态（new normal）”时代，有些准则将会界定公司的成功与否。

　　新常态已经在IT界被广为引用，意寓经济大衰退（Great Recession）为IT预算敲响的丧钟。对于很多CIO来说，新常态就是旧常态（old normal）的放大版：做得更多，更快，用少得多的钱。而Brown对此持不同意见，他是施乐（Xerox）公司的前任首席科学家，现任德勤（Deloitte）LLP公司Center for the Edge的独立联合主席。

　　Brown没有对新常态给出定义，而是认为经济危机可能掩盖了某些将对IT造成深远影响的“相当基础性的”改变。在这个永恒变化的世界，在20世纪造就公司辉煌的商业准则在21世纪将适得其反。

　　Brown认为是变化的本质发生了改变。在过去，基础架构的更新都跟随着一个S曲线：先是缓慢的变化，而后出现急剧的变动；当新设施就绪之后，又逐渐趋于平稳（道路，汽车和飞机在过去的50年中没有重大的变化）。这种稳定性使得准确的预测成为可能，从而使公司有规划地实现效率最大化。

　　“我们现在拥有新型的基础架构，一条由快速的，似乎永不减速的断续式进化（punctual evolutions）构成的指数曲线，”Brown说，其结果就是新常态的出现，即“持续不断的发展，并使几乎所有方面处于非稳态”。

　　从Brown本身立场来看乐于见到这种变化。他的研究表明美国公司的资产回报率（ROA）-- 一个华尔街的天才们无法干涉的度量标准 -- 自从1965年以来就如滚石般急速下坠（成功公司的资产回报率虽然下降的较慢，但也确实是在下行）。根据他的研究，过去公司在标准普尔500指数（S&P 500）中的平均时间是75年。Brown表示“退出率（topple rate）”，或者公司进入和退出标准普尔500的平均时间减少至10到15年，他还认为“可能会持续减少到5年”。随着资产回报率的直线下降，劳动生产率却逐渐上升。一个特定技术的半衰期在以往约为20年，现在缩减到5年。

　　Brown认为，公司想要告别过去并拥抱充满着变数的未来，必须首先了解“怎样才能站在时代的潮头”。相应的举措不是“在数据库里添加什么数据”，而且可能也不是来自于公司的核心人员和核心知识。这种可能性要求IT部门构建outside in和拉式（pull-based）的基础架构，而不是inside out（以我为主的模式）或者推式（push-based）的。

　　Brown提到了世达(Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP)的例子，这是一家位于纽约的大型律师事务所。世达在两年前发现了一些奇怪的事情，年轻律师们总是比其他人更快地处理案子 – 这在CFO看来可能未必是好事，因为这意味着billable hours（真正用于服务客户的时间）的下降，但是这的确不是偶然现象。这种情况是因为年轻律师们建立了自己内部的Twitter网络，因此能集思广益。事务所的下一步就是打算建立起年轻律师和其他律师之间的交流渠道。

　　与此类似，Brown还提到，当NetWeaver的开发面临困境时，SAP公司建立了一个SAP社区网络供10万人的交流协作，从而导致了“指数级上升的学习率”。这个网络现在有140万成员。当一个问题提出后，平均等待17分钟就可能得到答案 – 而你提出的想法也只需三天就能得到实践检验，因为社区内的其他成员已经进行了详尽的实验。

　　第三个例子是利丰公司（Li & Fung Ltd），一家具有百年历史的中国服装公司，Brown认为“美国进口的每件衣服后面都有它的影子”。利丰有30%到50%的股本收益率（ROE）以及平均每个员工100万美元的产值。利丰是由全球约1万家工厂组成的“合奏”，形成了一个松散但是高度模块化和专业化的“流程网络” – 简而言之就是全球化的生产。比如Ann Taylor毛衣用的纺线，可能是在泰国生产，而清洗和缝合是由其他地方的工厂完成。Brown认为这种网络还能够使得工厂之间互相学习。

　　Brown说：“请告诉我一个能跟上时代变化的企业资源规划系统。”事实上，Brown提到，作为全球高效供应链的典范，沃尔玛公司已经“放弃”了它的传统模式，并正在和利丰公司建立一个多层次的战略联盟，以此“向利丰汲取营养。”

　　听众对新常态的现实性提出了疑问。一个与会者提到，基于松散的联盟网络形成的联合实验室也许是商业成功的润滑剂，但是“在萨班斯（SOX）法案和其他管制政策的限制下”“谁负有相应的法律责任”来确保网络的安全和合乎规范？另一个与会者则对网络是否已经能够“适应”这种变化提出疑问。

　　Brown认为当前的挑战在于能否使这些“流程网络”安全地工作。这可能需要一种新的管理架构，使得政策能够被当作一个“对象”来处理。一旦云计算能够实现这一点，同时开发人员能够实现由数据驱动而非架构驱动的方法，那么，Brown认为，随之而来的演变将超出任何人的想象。他所展望的不是SaaS，PaaS和IaaS，而是商业即服务（Business as a Service）。

　　Brown不是唯一一个寄期望于新常态和拉式经济的人。在今年春天的一次MIT innovation conference上，Tivoli系统（现在属于IBM）的创始人Frank Moss提到，如果他现在是一名IT专家，那么他会着重关注个人技术的“超能力” – 社交媒体，移动互联网，情感计算（affective computing） -- 以此来更好的了解用户：他们的动机，思考方式以及憎恶喜好。

　　“你的工作不再是去控制一切，”Moss说，“而应该建立这种认识，你公司的几乎所有价值实际上来自于公司之外，无论是用户抑或是员工，”因为员工的工作其实不仅仅局限于公司范围之内。

　　“这是21世纪成功的关键，”Moss说。Moss现在是MIT Media Laboratory的主任，他的关注点已经不再是Tivoli。今后IT的目标 – 也就是Moss针对Tivoli的整体销售策略 -- 是“不仅控制IT人员，还包括业务人员。”