我儿子酷爱滑雪。几年前，他灵光乍现，产生了一个改良滑雪板装置的构想。我知道后，也觉得很棒，于是决定将其实现。从那时到现在，我们投入了大量的空闲时间来做这件事，现在已经初具规模，准备生产第一批部件了（所有说，如果你也卖这些东西，赶紧联系我，一定抱你满意！）。

　　可以说，几乎整个世界的资源都可以供我和儿子所用来对付滑雪板这个项目-从构思到设计，从原型开发到生产，我靠一批专业服务商来协助完成；从寻找设计师、模具工程师到专利律师，我靠另一批专业服务商来寻觅并亲自挑选。正因为这一切都通过互联网，所以我对于他们的印象，完全是他们的名字、声音和邮件地址。说到这儿不得不感叹，这是只有互联网才能创造的奇迹。

　　作为IT领导者，我发现，我们选择IT托管服务商的情形于此几乎相同：借助互联网，不需要离开办公桌，我们就能进军一切领域-从网络设计、系统监管、电邮服务外包到存储外包。

　　我在寻找合适的IT服务商时总是关注两个方面：

1. 我很在乎他们的服务口碑-为了避免被忽悠，我会联系他们的老客户来弄清真实情况；
2. 我一定要知道他们提供的服务本质是什么，并确保最终合作商的内部系统一定是由高品质并符合业界规定的技术/组件所构成的。

　　但是，与各种IT服务商打交道也存在很大风险。

　　首先，这些服务商要有能力提供对公司而言很重要的IT服务，我也因此把它们视为公司的核心事务。那么，一旦这些“核心事务”出现了故障，公司就像没有了业务来源一样，会立刻陷入危机。

　　其次，这些服务商的运营细节我不知道。那么，即使他们的运营出现了危机或与对外宣称的标准化相差甚远，我也只有在服务出现了问题时才知道-而那时已经为时晚矣。

　　分享一个我过去的惨痛教训吧。在第一次与IT服务商接触时，我认为只要合同是完备的，我就能够获得我所需的服务，出现了问题也能靠合同来实现所有的风险转移。可事实是，整个过程中，没有合作，没有互信，更没有双赢。所有的一切，是为期两年的无休止的谈判、敌视，直到我最终取消了这一纸合同。

　　经过经验教训总结，我认识到，风险是不可避免的，但是为了最小程度地减轻潜在风险，我应该转变与IT服务商合作的态度。我应该抱有的合适态度是：

　　将IT服务商视作自己的员工

　　问：在具体工作中如何体现？

　　至关重要的一点，我要求IT服务商利用我们已有的成熟流程来控制生产系统上的一切变更。我们公司拥有一套非常成熟的变更控制流程，通过不断地完善与巩固，我们现在已能将停机时间缩短为几年前的30%。于是，我要求所有签约的IT服务商都必须将其服务与此整合。服务过程他们还需跟踪性能、管理变更，就像我们自己在做一样。

　　当我召开员工会议时，我希望所有签约IT服务商也参加。不是打电话或列席旁听，而是积极参与、分享学习经验和实事求是对待一切问题。这有助于双方建立和拓宽合作伙伴关系。

　　我要求这些服务商与我们一道定义及衡量服务标准。事实证明谁做得更好，我们就采纳谁的建议。这一点的目的是，我们必须水平一致，规范统一。

　　既然他们也是我的员工，我们一定是一起合作并推出一个双方均遵守的事务仲裁协定。一旦服务出现问题，无论原因在他们还是我，我都会以“我们”的态度来处理问题，而非以一个第三者的态度袖手旁观。因为袖手旁观不仅不能解决问题，还会使双方的未来合作出现危机。

　　当我将他们视若己出时，一切走上了良性循环。例如，我外包了网络服务管理，并将服务商的驻点工程师当成自己的员工，一起做计划，一起会见电信服务商，一起解决问题，并在所有时候保持畅通交流和平等对待。

　　这样一来，不仅可以让我有条件拥有世界一流的专业、技术资源，而且更能吃得香、睡得好，更不需要在合同条款上锱铢必较。双输？大可不必。