BPM（在此指的是Business Process Management而非早期较常被提及的Business Performance Management）与BI（Business Intelligence），这两个开宗明义由名称上便都以“Business”领头的系统，名号虽不如车业的“双B（BMW、Benz）”闪亮，不过这IT业“双B”彼此的关系就是本次的主题。

　　在某种意义上BPM与BI都可算是“非原生数据”的系统，也就是它们的主文件数据应该是由其它专业系统如ERP、CRM、SCM等所管理，BPM与BI则是利用这些原生数据来产生出更高阶商业行为所需要的衍生性数据。

　　如一个客户下单的商业流程，可能其内的客户数据与交货地点来自CRM、料号与付款条件来自ERP，等等。经由交易的一连串业务流程程序后，再将确定的数量与交易日期回馈到MRP内，产生制造排程与利润预估，或是回馈到SCM进行购料。

　　BI就更明显了，无论是哪一类的BI都要有数据才能分析，而数据的来源则是数据仓库。

　　对于BPM和BI，两个说难听点都得“靠别人”的系统要如何彼此结合呢？就企业的业务面上来看，其实机会还真不少。

　　BPM利用BI数据

　　先从“BPM利用BI数据”的角度来看：一个企业的业务流程在运行中本就会有许多的“决策点”，当流程流到某个决策者时一般只能依靠手边的既有数据来做决定。比方前述的客户下单，业务主管大概主要是凭借其对这个客户的“印象”（虽然好企业不见得是好客户）、数量、单价与成本来决定要不要同意这笔订单。

　　但若有BI则或许就能将数据转为更有价值的信息来给相关主管参考，如：业务主管可看到该商品既有不同客户的利润比（也许议价不同，也许运输与付款条件不同，在基层业务员层级因为所负责的客户不同与彼此的竞争关系一般不允许看到这类信息）与该客户近期下单的趋势图甚至改/退单的频率等等，协助决定是否应保留库存给更有利的交易或更好的客户，还是应该即使同业调货也要满足该客户需求。或是，生产主管则可参照该商品价格与原料/共享料成本的近期升降趋势等决定若原料吃紧时，是要接下这单的生产，还是将该共享料保留给更有利润的产品生产之用。

　　这些BI信息其实都可透过BPM嵌在流程中特定签核关卡的签核窗体之内。而且嵌入的不是单纯BI平台的连结，而是经过分析，在这个流程的这个关卡、所需要的相关特定BI报告。

　　因此，两者的关系是，一方面BPM利用BI来提升在商业流程中各阶段的决策质量；另一方面，BI则利用BPM来安排“演出”机会，让BI分析出的数据能在主管需要的适当时机主动“出场”（显示于电子窗体上），而不致沦为空有花容月貌，但却身处庭院深深、无人知晓的寂寞佳人，又像是主管虽知道有后宫BI佳丽三千，但当需要时却不知该找哪一个（不知哪个BI提供岀的分析图表才是目前最关键那一个）。
 
　　BI依靠BPM数据

    再从“BI依靠BPM数据”的角度来看：如电子流程进行中所收集的各关卡执行时间、退回件数、修正件数等可转化分析出企业流程的可能瓶颈或无效关卡所在。从而针对瓶颈进行分析改进，去掉无效关卡来改善企业效能。另一方面，也能从人员角度来由人员的工作量（执行件数）、无效申请（退回、撤回件数）等来分析员工可能需要的协助、分工、培训等，提升员工表现，从而间接增进企业绩效。

　　也就是说，一方面BI利用BPM所收集到的数据来进行原本不易的商业分析，但BPM其实也借着BI的分析能力来达到BPM的进阶目标：持续的流程优化。

　　看到这读者该也发现，说来说去不管是哪一种的合作方式其实都不是单纯的谁利用谁，较正确的说法应该是：“先有BI再导入BPM时能合作的方式”与“先导入BPM才导入BI时能合作的方式”。但两者的结果其实都是互利，也就是能同时提升彼此的系统成效，这也就是标题之所以用“结合”这个词的缘故了。

　　至于有些把BPM跟BI结合成所谓的“BPI（指Business Process Intelligence，非Business Process Improvement也非其它BPI）”，这个性质上偏向上述第二种合作方式（BI用BPM数据来分析）的升级版，也是目前大多数号称内含BI能力的BPM厂商主要着眼的方向。不过个人认为撇开供货商的角度（目前BPM厂商对如何利用BI比较有想法，BI厂商则较少有想到连结Business Process Management的），就企业来说第一种的合作方式或许能较快展现BPM与BI结合的成效且能让企业对系统产生较多好处。