对在家上班裹足不前

　　虽然油价高涨，老板还是不太愿意让员工在家上班来节省通勤费用。根据人力聘雇公司Robert Half International最近所做的一项调查，只有11%的受访企业愿意让员工在家上班以删减通勤成本。

　　事实上，企业主一直视员工远距工作为畏途。Half调查显示，他们宁愿增加交通补助，也不让员工在家上班。

　　这是决策上的错误，工作弹性化的资深专家Karol Rose指出。透过正式与非正式的工作安排，让员工自己决定工作地点、时间和方式，企业主其实好处多多，Rose说，这包括远距上班、工作分摊和压缩工作时程（即一周工作4天）。Rose针对弹性工作已着有5本书，他花了25年说服财星500大企业弹性工作的好处。她现在是FlexPaths的CMO，这家公司架了个网站，让企业老板可以发展与规划弹性工作的策略和政策。

　　Rose表示，在员工重视组织价值的年代，弹性工作有助于吸引并留住人才。Robert Half调查的员工中，有近1/3表示，他们想找离家近一点的工作，以降低通勤成本。

　　弹性工作环境也能提升员工生产力，减少组织的设施成本。CIO.com针对工作环境弹性的状况、许多企业主抗拒弹性上班，以及弹性上班有什么效益对Rose做了访问。以下是访谈内容：

　　CIO：这几年弹性工作及工作环境的弹性引起热烈讨论，但是企业主是不是同样踊跃响应呢？企业主已积极实施弹性上班了吗？

　　Karol Rose：讨论的确很多，但实际行动却明显落后。很多公司其实某方面已经在解决这个问题。但往往昙花一现，因为员工说“我受够了，我无法再这样子工作了。”而公司了解到他们必须要有一套弹性工作管理政策来留住人才。但这些企业却又不是把弹性当作达成业务目标的策略性工具。他们通常只是应付个别员工而实施一次性的措施，而且相当粗略。换句话说，他们正经八百地要求经理和员工之间有白纸黑字的合约，然而以此作为推行的方针。

　　这样子有什么不对？

　　这样是用一种很僵硬的方法来管理弹性。这根本就是矛盾。它也无法发挥效果，因为它是被动且一次性的行为。以正式方法来管理弹性的企业，忽略弹性的真正潜力，以及更策略性、更开放、更全面的实施方法。正式的弹性上班只是三脚凳中的一只脚而已。另外两只脚是非正式的弹性和生涯的弹性。

　　你怎么定义正式、非正式的弹性和生涯的弹性？

　　正式的弹性一般需要延续性的安排。例如，如果你是固定或每周3天在家上班，这就是一种正式的弹性上班安排。但如果你是因为今天家里有人来修水管，而在家工作，这就是非正式的弹性。非正式弹性没有一个流程，而是在“你会把工作做完”的一种尊重和信赖基础之上。生涯的弹性意谓着，员工可以有不同于标准、线性的生涯发展轨迹。弹性的工作生涯允许小插曲或绕远路。

　　为什么企业主不想提供更多弹性？

　　原因好几个。一是公司并未真正了解弹性的价值，它能为企业带来什么。我们隐约知道弹性对个人和组织都很重要，但我们却无法加以言述。

　　员工也不知道弹性是一种商业工具。它应该能满足个人需求，但员工必须要从一种商业解决方案来谈弹性。如果员工无法说明它对公司的好处，他们就得不到它。

　　媒体讲的弹性也无法让公司全心接纳它。你在电视里看到的弹性是“员工即使带着3个小孩在沙滩上玩，也能接听重要的客户电话”。这并不是有效的业务讯息。它可能能用来卖笔记本电脑，但却无法让老板安心接受弹性的概念。

　　其他挑战是组织内部山头林立。弹性令所有人怦然心动，但谁拥有决定权？组织和HR单位总是各自为政。征才的人或许了解弹性是吸引人才的必要条件，但这个想法却不见得为管理福利的人所认同。公司内的部门主义往往形成重重妨碍。

　　你认为企业会不会透过正式的弹性政策和安排来全盘掌握之？

　　我想你说得没错。为员工如何在家工作制定规范，要比针对“弹性”进行策略性与前瞻思维容易得多。

　　企业要如何克服正式与非正式弹性的障碍？

　　他们需要有工具和资源，以便向全公司传达弹性的价值。他们需要ROI计算工具和数据，来找出什么是有用，什么是没用的。他们需要见树也见林，才能了解弹性对整个组织的价值。他们还必须调整对生产力与工作的假设。这些假设会引导他们去思考什么是弹性，以及该怎么管理员工，但现在这些已不适用了。我们仍然沿用工业生产模式来进行人的管理。我们假设“如果你在我眼前，你就是在工作。”许多人都有这种想法。但我们必须了解，今天生产力的元素已经不同，而工作本质也有所改变。今天，组织价值存在于员工的大脑中。以为员工人在公司，我们就掌握或控制价值的想法，其实是个迷思。

　　我们从研究得知，信赖与尊重是获取人员自愿贡献的必要条件，但管理者却不见得需要看到。人员价值在被允许作用时会达到最大—不论他人在何处。如果我们不以某些教育流程来改变上述假设，并显示它们在今天环境下已不成立，弹性仍然还是无法施展开来。

　　有意改变的公司要怎么解决这些问题？

　　我知道一家公司是用模拟的方式来进行试验。它计划让一个部门在家工作，于是在办公室某一区块装潢成家中办公室的样子。而即将在家上班的人，就在这个模环境下演练，以便他们和他们的老板可以主动发掘问题并解决之，像我无法连网；我家塞满了零食，我越来越肥；因为公司和家再也没有区别，于是我只好没日没夜地工作。这种模拟也让大家有心理准备，让他们适应新的工作模式，并使问题浮现。他们知道会有哪些人际和业务面的挑战，并有人教他如何去解决。

　　如果CIO想在公司带动工作弹性的讨论，她要怎么起头，邀集所有相关人士？该如何着手进行？

　　首先是自我教育。你应该找出你公司已经做了什么。多半企业是已提供一定的弹性。然后你应该学习正式、非正式与生涯的弹性，看看竞争环境是怎样。找出弹性的商业效益，通常是降低成本及提升效率。找出贵公司里最“火烧屁股的地方”，是业务永续性？还是招募或留住最好的人才？你的工作是不是越来越复杂？贵公司是否业务分散在多个时区？你的竞争者以更好的上班地点作招徕并吸引人才？或许贵公司董事会或股东也希望公司更有效率、更有生产力。弹性总能讲得出商业效益。

　　接下来是提出ROI。评估低流动性能节省多少钱。你可以把公司希望留而留不住的员工人数乘上员工平均年薪，加上他们的福利。（正职员工取他们平均年薪的100%；时薪员工则取平均年薪的75%。）结果可能相当惊人。然后，就算弹性并花不了多少钱，也将之砍一半。你给公司的讯息可能是：“我们不妨提升组织弹性，看看结果是什么，以及我们损失为何。”

　　再给另一个例子：一家员工14,000名的中型企业如果有5%的员工在家上班，将可减少350万设备成本以及获得17,000排碳额度（carbon credit）。那还不包括员工自愿增加的工时。

　　第三，请做好规划。寻求其他参与规划，并能将你的计划面呈主要决策者的有力人士的支持。

　　接下来是进行试验。如果你无法让整个公司拥抱弹性，那就从一部分人开始。你甚至可以在你部门内进行试验。这是找出问题所在，学习最佳解决方案的好办法。

　　最后，请和大家沟通。和同仁分享最佳方式、挑战，并询问大家的意见或想法。向HR、主管、经理及员工分别说明弹性的好处。别忘了向主要决策者或有力人士请教量化以及质化数据（一套说帖），通常更能打动领导者的心。

　　Chrous公司的CEO A.J. Schreiber关闭德州与纽泽西州办公室，以及让员工在家上班的决定，为公司一年省下40万美元。

　　我们未结的案子大幅减少，而结案的时间也缩短许多。这真是100%虚拟化的另一收获。