业务流程管理（BPM）是一项以业务为驱动的计划，以技术解决方案为支持。因此，IT项目经理在BPM培训中不仅要学习技术解决方案，还要了解业务发起人的需求以及最有利用价值的流程改进方案。

　　BPM Focus 组织创始人Derek Miers说：“不应由IT从业人员领导BPM项目，否则后果相当可怕”。 BPM Focus专注于探讨BPM软件对商业策略的影响问题。“如果不是由业务部门主导BPM项目，项目会失去可持续性。BPM为业务所治、业务所有、并为业务所享，这三者是统一的。”

　　Noresco公司是Carrier Corp.旗下一家能源服务公司，该公司的BPM项目由IT部门主管。随着时间的推移，公司业务量逐渐上升，业务需求也随之高涨，逐渐成为一项商业计划。“现在最需要的就是做出能够帮助企业发展的决定，” Chris Johnston说，他是这家位于马萨诸塞州Westborough市的公司的信息系统负责人。 “如果我们把BPM从业务部门剥离，势必会引发一场混乱。他们已经习惯了像现在这样依赖于我部门的BPM系统。”

　　因此，企业应如何建立自己的BPM项目并确保IT人员接受的BPM培训已使他们了解了BPM的业务目标；哪些企业流程能够从自动化或映射中获益？

　　成立BPM项目小组

　　确定BPM项目的第一步是确定项目的领导者。企业间相比较而言，有IT部门支持的以业务为驱动计划的BPM系统发挥的功效最为显著。主管BPM或业务流程的副总监就是这样一个领导职位，它往往与企业的CIO同级，两者在行政上都要向CEO一级的主管人员报告。

　　“这只是个理想化的设置，” Forrester Research公司的高级分析师Clay Richardson说， “你不想CIO缩减预算，因为他不能从业务流程的角度理解BPM项目。”

　　BPM项目通常由英才中心统筹管理，该中心在BPM项目中等同于项目管理办公室（PMO）。该中心成员包括进程架构师或进程分析员，通过与业务发起人合作，共同使用BPM系统确定应重新设计或修改的进程。如有需要，也可以召集开发人员和IT项目经理加入小组工作。

　　“进程分析师或架构师应全面了解进程的复杂性，以及与之关联的系统数量，另外还要清楚项目涉及的部门或单位，” Richardson说。“涉及的系统、部门和活动越多，项目越复杂。”