在Noresco公司，Johnston和他的IT项目经理、系统管理员与业务所有者、法律部门共同合作开发该公司的BPM项目。“我们在IT部门身兼数职，许多IT人员最终只起到了进程分析员的作用，” Johnston说。

　　但是作为分析员就要了解进程，而不仅仅了解BPM工具。

　　“他们必须接受培训，以了解可以成功开发BPM项目的结构化方法，” Miers说。“他们在流程建模和流程架构过程中需要特定的技能——这有助于他们设计流程并获取经验。”

　　认证也是有用的工具。Richardson建议CIO们为IT部门的进程分析员考虑BPM认证计划，为他们在进程选择和从高度上处理特殊进程提供框架性指导意见。

　　Johnston强烈推荐提高负责BPM项目的IT团队的沟通技巧。完成BPM项目需要与业务单位及时沟通并了解问题所在，例如“要求改善这一进程的理由是什么，以及为什么要加以改进？这样的改进有真正价值吗？”等。他还告诉他的IT人员要避免进入计算模式（solution mode）。业务伙伴想要讨论的是业务流程，而不是技术。

　　Richardson提示说，IT部门需要与企业用户建立互信机制，项目开始时要多倾听客户的需求并在必要时展示出解决问题的职业水准。

　　“随着IT部门对业务的了解逐渐加深，他们可以对业务流程提出更多的反馈意见并逐渐成为小组中可靠的一员，”Richardson说。

　　IT部门也可通过指出BPM项目潜在的时间表问题等方法为企业创造利益，类似问题有项目重叠或可能导致延误的系统备用事件等。

　　总之，按Richardson所说，IT部门的目标是“迫使人们从短时高效的角度来考虑问题”。