1．二元化工作流的管理学依据和由来

　　在众多的管理学家中，有一位获得过诺贝尔经济学奖，他就是赫伯特•西蒙(Herbert Alexander Simon)。他是现代管理学丛林中的决策学派的代表人物，西蒙认为，管理就是由大大小小的决策构成的，决策产生了各种各样的动作和行为，从而引导企业向有序的方向发展。是否是西蒙对于决策的独到见解使他成为诺贝尔奖获得者的管理学家，我们无须查考，而西蒙认为管理决策划分为日常的程序决策（对应于经常性的行为）和不能由程序决策完成的非程序决策（对应于例外行为）这两大类却是很大地影响了管理实践者和管理学者。记得在中央电视台第一届“赢在中国”决赛的时候我国的著名的企业领袖张瑞敏说过，管理工作中最重要的事件不是我们通常认为的重要事件，而是经常性事件，也是在强调相同的问题，即只有处理好经常性事件的组织才是良好的组织。

　　在用友致远开发A6协同管理软件的初期，并没有对西蒙的学说进行过认真的研究，用友致远的先行者们通过对管理的审批、决策过程的共性的认知总结出了以模板完成程序性决策，解决组织行为管理中的日常例行活动的管理，如订货、行政审批、材料领用等，通过这些决策行为的例行公式化，使组织的内部管理仅仅有条，从而达成有效的组织管理。这种自循环的系统达成组织级的“协同”被定义为协同工作，成为协同管理之一元，称之为组织的制度落地，解决日常行为管理中如何穿越组织的管理制度丛林，完成组织日常行为的互联网管理和控制，使得组织中的成员无论身处何地，无论何时都可以完成报销、出差申请等行为过程的管理，也可以完成项目工作汇报、资金申请、业务审批等各种职能基础业务管理。

　　另一方面，西蒙告诉我们，非程序化的决策往往是比较重要的活动，如新产品的研究和开发、市场洞察、企业经营的多样化、新工厂的扩建甚至包括当前宏观经济形势的报告流程等等，这些创造性的工作和决策很难通过程序化决策解决，因而需要“自由”的流程完成报告、审批和控制，这其实也是中国文化中的“以人为中心”的人性化管理的基石（注：中国传统文化强调人是完成事务的基础，强调人性本善因而是以人制为基础的，这也造成了中国几千年来流程和制度建设的滞后），如果说21世纪是中西合璧管理融合的实践的话，中国的人性化管理的中学为体应该会大有作为，这是用友致远称之为“协同二元化工作流”的另一元，即自由协同，它是非程序决策的基础，也是信息传递、沟通，知识和技能分享的基础。

　　应该指出，所谓的二元化工作流中的两极并不是极端的，而是呈现像光谱一样的连续分布。比如日常工作中我们很少人会不知道这个事情需要报告给谁，需要知会给谁，而是心知肚明的，也就是说其实我们的心中其实是有流程、有规则的，我们不会轻易给领导报告一件小事情，这是谁都知道的隐性约定。我们也知道需要接受领导的工作指派（命令）和任务的流程。可见，并非没有流程，而是这些流程并没有写成制度流程，而其中有些本就很难成为我们能够看到的流程规则。

　　反过来说，一些流程自从制定出来就没有使用过几次，甚至根本行不通，这样的流程在组织管理中，经过一段或长或短的时间，就会自然死亡，消失掉。也即所谓的刚性制度和流程有时也会会随着时间的推移成为历史。

　　管理学大师德鲁克先生在其管理著作中强调解决问题的第一次出现，就是说很多所谓的例外，并非是“例外”，而是以前没有出现过而已，就像是我们碰到一些问题，如人员招聘中发现一些人员的筛选结果不理想，结果是发现缺失了一个审视（审定或审察）的视角和纬度，造成某种考评的缺失，如果在决策要素中加入，则以后再也不会出现这种问题。这种现象也告诉我们，所谓流程其实是一直需要变化的。

　　通过以上介绍，二元化工作流与管理决策模型理论不谋而合，在实践中大行其道，其根本原因在于组织中的流程管理是组织管理的基本模式。实际工作中包含程序化流程管理一极和自由流程的另一极，二者相辅相成，完成程序决策管理和非程序决策管理，支持组织灵活而高效地运作。

　　2．二元化工作流的基本原理

　　当组织规模达到一定程度，工作本身就需要流程去解决组织决策、业务协作问题，这其实与计算机或者互联网并没有必然关系。

　　早在100年以前，泰勒就提出了“工序”的概念，并以制造业为例进行了工作活动的“精确”测量，形成了各种管理的表格和单据，推动了大规模组织协作，从此我们看到任何组织的日常管理中出现了大量的管理单据（表单）。

　　进入21世纪，管理所面对的问题，在全球经济化和世界不断变得“平坦”的时候，我们依然需要这些管理学100年进步积淀下来的有效的管理单据和流程，将这些管理模型搬到计算机上解决录入和处理问题，通过互联网新技术的应用解决传输和存储问题。这样，就可以解决纸质管理表格的物理限制，推动组织的扁平化，提升管理流程的执行速度和质量，解决授权、分权过程中的信息共享问题等等，从而形成基于互联网的新型行为管理模式。

　　基于这样的思想，用友致远在设计和规划管理流程时，首先设计解决管理单据的电子化问题。通过使用简单的html结构实现简捷的表单制作，将制作表单变为通过copy、画线、定单元格内容等这些简单操作完成，通过“不编程”的方式使得中国成千上万的企业、事业、政府单位通过使用致远协同表单（A6表单和A8表单)完成日常管理单据的电子化。

　　解决了表单的问题，还需要解决管理流程如何电子化和互联网化的问题，解决管理决策和管理审定这些管理过程的需求，如日常组织管理中经常用到的二级审批、三级审批等管理制度的落地执行。分析和提炼这些过程，我们知道：管理审批和管理命令的传导是有层级的，是有序的，而其中的影响流程结果的关键因素有表单、发起者、流程的性质等等，这些信息决定了流程的复杂程度和流程执行周期等特征。

　　为达成使协同流程能够走向组织的普及应用，须简化这些管理流程的电子化的复杂程度，这需要对流程逻辑进行高度抽象和精确描述。不同于生产流程一般依据业务规则进行配置，具有高度的刚性。管理流程规则的决定因素有规模的、行业的、知识的、技术的、经验的、经济的等各种因素，需要很高的柔性。

　　有什么规律？通过不断分析和提炼致远得到，组织的流程决定于组织的架构、组织的层级（如一般是上级审批下级的业务，下级接受上级的命令）、组织的分工（部门、岗位、单位、群组、动态团队）等，由此推导完成对程序性流程的制定和管理，需要基于组织的基本架构，即组织模型、组织层级、组织分工的部门、岗位、人在组织中的角色（主岗、兼职、部门等），形成组织的流程的角色描述体系。

　　这里的抽象很重要。根据我多年来从事组织管理分析的研究，这种基于组织的角色描述，能够适应各种分类的组织，适合对组织制度和管理流程的描述，使得组织的流程具有相对于人的稳定性。例如，基于岗位和部门的流程往往是基于组织的业务、行业、规模等特征描述的，建立好这样的基础业务流程和管理流程可以长期使用，不会因为组织人事的变迁而改变；而当组织的规模、行业发生变化，如组织扩张、提升业务定位、进行业务升级（如现在的中国制造往中国创造的变化）这些组织变革时，也能够由组织的管理部门，即一般的办公室、企管部或者hr部门提出组织流程的创新、变化和调整，将组织很难调整的所谓流程再造的动荡变成组织流程的革新，使组织中的人员能够平滑升级，达成组织的和谐发展。

　　这里需要特别注意这里的两个关键词：组织变革、流程创新，这是温和的，是渐变而不是革命，这更符合和谐发展，长期永存的组织发展观。（注：这种变革有效避免了组织革命产生的灾难。）

　　回到二元化工作流的基本原理，我们看到它所依赖生存的条件是组织本身的管理需要，包括表单、流程、组织角色三大类，是这些管理的基本元素与互联网的结合，是这些流程的人工过程向计算机软件控制的自动过程的变化，是互联网带来的管理进步和效率提升，在用友致远的宣传材料中，我们总结为人、事件和流程（其中的事件就是通过表单进行描述的）。

　　这样，我们就能够理解为何用友致远协同在中国的组织中应用如此广泛，而这些应用的很多模型甚至已经超出了我们的预期，如公安的、医院的、学校的、制造业的、连锁经营的，不一而足。很有意思的是我们的很多客户（指组织客户）都认为其流程需要对用友致远保密，这是因为他们的管理者认为这些流程和制度是其核心竞争力的一部分，为组织的日常运营和发展创造着价值。这说明我们的二元化工作流和协同工作系统抓住了描述组织流程的一般规律，使组织能够高效地完成制度执行和审批等管理工作，建立起组织有序工作的自循环系统，达成组织的和谐发展和进步，支持到组织的永续经营。

　　3．二元化工作流的作用和价值

　　二元化工作流概念的价值在于完成了对于组织流程管理活动的抽象，形成了对流程建立、处理和完成的两种机制的互联网模型，包括程序化决策和非程序化决策两大类管理工作的解释。

　　二元化工作流概念涵盖了组织流程管理的核心内容，是组织管理的互联网基础工具，其实际的应用范围和价值非常广泛，形成了随时、随地无所不在的组织行为管理和组织协作的基础。总体上说来，其价值可以按如下方式描述：

　　1)将组织的流程制度搬到互联网上，建立组织管理流程和规范的互联网管控平台。

　　2)组织行为管理和控制的基础信息平台，扩展到了组织协作的基本层面，是互联网上通常事务性工作的执行方式，成为人在组织办事的基本方式。

　　3)是人找事和事找人的基本协作的互联网实现。在此，协同工作还倡导并实现了信息推送和信息拉动两种消息机制和模式;实现了雁过留痕的透明跟踪和自动的信息姿势积淀。

　　4)二元化工作流同时也是建立扁平化组织管理的基础。分析组织层级和流程的关系，可以看到所谓扁平化的核心其实就是决策流程的扁平化和授权及命令链的缩短，而基于互联网的快速信息通道特征与组织的层级、管理的角色相耦合使得协同流程承担起了这一职能。所以，在有了致远协同以后，人找人扁平了，人找事扁平了，事找人扁平了。

　　5)建立虚拟化的工作团队：这是组织层级和部门职能变大后需要解决的问题。二元化工作流中的每一个协同事件，都建立起了一个动态的协同团队，有时也是一个小型的项目团队虚拟团队。通过协同的工作的推进、信息的展开、新成员的加入、信息的震荡回复等等诸多过程，可以完成问题的解决和任务达成的事件级高效协作。

　　6)积淀组织发展的基础流程，成为流程建设的平台。在平衡记分卡作为企业战略的管理中，对于组织流程的评价是组织的关键指标，是组织长期发展需要的规范行为的基础，致远协同通过柔性和刚性结合的二元化工作流体系，实现了办事的体系化，提供了组织健康、良性、和谐的基础。

　　7)组织发展和扩张的行为规范和制度复制工具,对当前的金融海啸来说,也是组织进行流程重组和再造的工具.
　　
　　8)自动记录组织行为结果，建立组织后续制度建设的基础信息和知识资源。