削减业务开支的CIO通常都会使用既保证IT设备高效运行又符合业务需求的新方法对IT设备进行更新。对于CUNA Mutual Group的CIO Rick Roy而言，情况正是如此，他在运行部门工作两年之后开始致力于IT价值的实现。

　　2003年受聘为集团CTO（首席技术官）的Roy在2006至2008年间被任命为主管顾客营运的资深副总裁，当时公司正在进行一项主要业务流程重新设计的倡议。该倡议的目的是大量削减这家拥有30亿美元资产、主要向企业和信用社提供保险服务的公司的生产线，但最重要的目的还是提高产品销售利润。

　　在这家拥有95％的市场份额和75年历史的公司，再造几乎需要钢铁般的意志，也需要能够接受改变的气量，该公司CEO Jeff Post在今年早些时候的2009 CEO-CIO融合专题讨论会上说道。他说，如果没有做出这样重大的改变，这家位于威斯康星州麦迪逊市的公司很有可能成为2008年金融危机的又一牺牲品。

　　最近，我们联系到了去年10月被任命为CIO的Roy，并就他回到技术部门的过程和在IT价值工作方面的重点进行了专题采访。我们将分期刊登采访内容，以下是第一期经过编辑的谈话内容：

　　

　　问：您在运营部门学到了什么经验？哪些可以适用于IT部门？

　　Roy：当然了，在运营部门可以近距离接触外部客户。所以，我学习到的，也是不停在学习的经验是：做出改变前一定要了解这样的改变对客户会有什么样的影响。

　　回到IT部门，我正努力了解终端客户和他们的经验。我觉得有这样一种趋势——IT自身可以达成某种目标。

　　我在运营部门学到的另一个经验是要有紧迫感。举例而言，当客户致电客户服务中心时，你可以使用或不使用服务标准对客户的问题进行解答，你也可以采用或不采用服务标准解决这个问题，还可以将问题传递到另一个服务层。

　　IT运营有这样的特点，但是当你开始开发应用系统时，情况会有所不同。这样的项目可能持续几个月甚至几年。当我重新回到CIO的岗位时，这种紧迫感会促使我更好更快的工作。

　　问：能举一个例子说说在你回到IT部门后是通过什么样的方式将工作重心转移到了客户身上的？

　　Roy：当然可以，我举最近的一个例子。现在我们正在改进整个公司的portal技术，其中一部分子项目从外部看起来很像目前正在进行之中的升级客户使用的公司外部网站这样的项目。整个portal倡议工作的另一部分是一项升级内部网络的项目。

　　从战略角度而言，我们希望所有部门都能长远使用同一平台。但最近，我们决定将内网建设搁置一段时间。其中原因是内网建设项目的目标客户是公司所有的雇员，迄今为止我们开展的各项工作进展状况良好。当我们从公司的角度出发看待这些变化、确定优先次序并仔细检查费用后，我们发现这是一个可以提高4000名员工工作效率的项目，但我们不需要现在就做。因此，我们说，“想法很正确，只是时机不对。”

　　我们开始慢慢缩小这个项目，但随时都可以重新开始。我们可能会选择2010年再继续进行这一项目。由于做出了这一决定，我们可以全身心投入处理一些棘手业务，没有因此而分散精力。

　　问：另一个与你个人有关的问题，你是怎样使应用开发团队具有紧迫感的？

　　Roy：两种方法。第一个有些难登大雅之堂，但是非常有效。我要求我们的项目必须在6个月左右的时间内就创造出价值。我们叫它“6个月规则”。他们揶揄我说：“这是个强制性的规则还是个有选择的指导准则？”我的回答是：“这是一个规则！”

　　有可能会有第二阶段或是第二版，因为我是一个保守的软件人，所以总会考虑新版本的问题。但是如果必须要等到五六版之后才能创造出应有的价值，我想问题就大了。“6个月规则”可以非常有效地促使人们重新思考自己的时间范围，还能有效防止项目跨世经年地进行下去，而且这样的项目成功率不会很高。就算是我什么都没做而只是阻止了一项这样的项目进入实践阶段，那也算是小有所成。

　　我们还没有努力地尝试建立核心程序，不过，之后我们会做的。我认为不该出现的工作内容是优化流程，或加快在错误东西上投入的工作时间。现在我们正努力确保这些项目的使用渠道和产品组合能够满足当前业务优先级的要求。当我们编制2009年预算时发现，2008年10月的业务优先级与现在的有所不同。

　　问：贵公司是否有项目和组合管理办公室可以帮助你实现上述目标？

　　Roy：我们有，现在就在利用项目管理办公室进行管理。坦率地说，我们与业务主管进行了大量积极有效的对话。我们发现项目管理办公室非常有用，但很多时候业务主管都会忽略它的作用。他们正在调整自己的工作方式，不过，这种调整结果可能完全出人意料。我们与这些人的关系很密切，不仅我自己这样做，很多IT部门的高层领导人员也是如此。保持这样的密切关系有助于我们寻找未来的发展方向和发展道路。在这个特殊时期，业务量有所下降，你需要认清方向，以确保我们不会错过任何发展机会。