在国际金融危机之下，量化IT服务管理就显得更为必要了，它能提供稳定、可靠、高质量的IT服务，也是抵御全球金融危机的有效手段。

　　在当前席卷全球的金融危机日益严峻的形势下，如何降低IT服务成本、提高IT服务质量，在满足企业业务运营需求的同时，支撑企业业务的发展，最终提升对信息用户的服务水平，成为众多CIO或IT经理亟待解决的问题。

　　要提高IT服务的水平，就必须对IT服务的过程和结果进行管理；要管理好IT服务的过程和结果，就必须对IT服务管理进行量化；对IT服务管理进行量化，不仅能有效地评估IT服务管理的质量，而且能定位IT服务管理的差距，指明IT服务发展的方向。量化的IT服务管理是提供稳定、可靠、高质量IT服务的有力保障，也是抵御全球金融危机的有效手段。

　　IT服务管理（IT Service Management，ITSM），是一种以流程为导向，以客户为中心的方法。它通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力和水平。通过IT服务管理，能有效解决快速发展的IT技术与日益增长的IT应用需求之间的矛盾；解决IT与业务、管理、战略之间的融合问题；最大限度地消除由于技术与管理的整合失配所导致的“IT投资黑洞”与巨大的运营风险。

　　根据国际IT服务管理最佳实践ITIL V3中对IT服务管理的定义，IT服务管理由IT服务提供商通过人员（People）、流程（Process）和工具（Technology）的适当组合而进行。由此可知，人员、流程和工具是进行IT服务管理的三大要素。

　　如何量化IT服务管理？本文将从IT服务管理的三大要素和IT服务管理目标这四个方面分别量化IT服务管理的过程和结果。

　　量化IT服务管理的人员

　　从人员方面量化IT服务管理，可以测评IT运维人员的胜任力，评估IT人员的工作量，计算IT组织的容量需求。

　　（1）IT运维人员胜任力测评

　　与传统的胜任力测评方法相同，IT运维人员胜任力测评知识、技能、职业素养和行为这四个方面。同时，结合IT运维工作的特点，选取符合IT运维工作要求的评价指标。从而，评估IT运维人员能力素质现状，用以衡量IT运维人员能力素质水平；识别IT运维人员能力素质差距，用以指导IT运维人员能力素质培养方向。

　　（2）IT人员工作量评估

　　IT人员工作的量化评估，不仅关注IT人员的绩效指标，而且从IT人员工作岗位的职责、每项工作的执行动作（RACI）和发生频率（DWMSYR）三个方面对IT人员工作内容和过程进行评估、量化。其中，岗位职责/任务用来描述IT人员工作的内容；执行动作可以明确IT人员工作的权力，包括负责（R-Responsible）、审批（A-Accountable）、支持（C-Consulted）、告知（I-Informed）；发生频率，则用以定义IT人员工作的活动频率，包括每天（D-Daily）、每周（W-Weekly）、每月（M-Monthly）、每季（S-Seasonal）、每年（Y-Yearly）、按需（R-Required）。

　　（3）IT组织容量需求计算

　　IT组织容量需求计算公式：IT人员需求量（人）=高峰期单位时间工作总量（秒） / 每位IT人员工作效率（秒/人）。

　　特别地，IT服务台或呼叫中心热线员的容量需求计算公式：热线员最大需求量（人）=高峰期单位时间热线工作量（秒） / 单位时间每个热线员的工作效率（秒/人）。其中，热线电话主要分为咨询电话（On-Call）和远控电话（Remote）两大类，人员工作效率按80%有效利用率计算。

　　量化IT服务管理的流程

　　从流程方面量化IT服务管理，可以评估IT服务管理流程成熟度，构建IT服务管理流程及角色KPI体系。

　　（1）IT服务管理流程成熟度评估

　　参考IT服务管理最佳实践，对组织IT服务运营进行现状调研、差距分析及成熟度评估。ITIL流程成熟度共分为5个级别：初始级（Initial）、可重复级（Repeatable）、定义级（Defined）、管理级（Managed）和优化级（Optimized）。每一个级别对应一个分值范围，反映出评价对象的ITIL流程成熟度状况。

　　（2）IT服务管理流程及角色KPI体系构建

　　构建IT服务管理流程及角色的KPI体系，以企业愿景为最高目标，二级分解IT服务组织的目标，三级梳理IT服务流程及活动，四级关联流程角色及职责，最后制定人员的绩效考核制度。通过KPI指标和绩效考核制度，将企业的战略目标分解到各系统各部门各员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。