伴随着市场竞争的加剧和用户个性化需求的快速演变，企业既要对内部经营和管理各个流程进行改造和细化，又要考虑到与其相关的上下游企业的衔接，整合形成价值链，以提高企业的竞争能力。供应链的研究与实践表明，以整合的观点研究企业供应链绩效，有助于建立信息共享的渠道，实现高效准确的信息传递，从而提高运营效率，降低成本，达到整个供应链的资源配置最优化。
　　
　　本文从企业供应链分析入手，结合供应链管理中的绩效问题，分析企业供应链的关键绩效驱动要素，构建企业的供应链绩效评价的指标体系，旨在通过供应链的有效运转来创造和实现价值、提高企业竞争能力，形成高绩效的供应链。
　　
　　一、企业供应链绩效分析
　　
　　供应链是由多个节点企业组成的一个网链结构，其基本思想是以市场和客户需求为导向，以主导企业供需关系为依托，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以优势互补、协同竞争和共赢原则为运作模式，通过应用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的商流、信息流、资金流、价值流和工作流的有效规划和设计，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个整体的网链结构，形成一个具有竞争力的战略联盟。
　　
　　为了提高供应链的运营效率，必须进行绩效评价以监控供应链的表现，并为管理者提供正确导向，从而提高企业的核心竞争力。目前国内主要观点认为，供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节，尤其是核心企业运营状况，以及各环节之间的营运关系等进行的事前、事中和事后分析评估。供应链绩效评价应该强调组织之间的协调、合作、运营管理，而不是基于所有制的控制管理及层次型的纵向集成；强调供应链的持久和稳定性的绩效，而不是强调短期、企业级的绩效。因此，供应链绩效评价应该是基于业务流程的绩效评价。
　　
　　供应链的绩效评价需要坚持以下几个原则：
　　
　　（1）强调供应链的整体绩效。根据系统论的观点，供应链上的每个企业可以看作整个供应链系统中的一个子系统，子系统之间相互关联，因此，研究绩效指标如何实现优化，必须建立起供应链的个体企业与供应链总体目标之间的关联，确保整条供应链目标的统一。
　　
　　（2）供应链的各个企业之间存在联动关系，在进行供应链绩效评价时，需要从企业供应链管理的业务流模型入手，着重就供应链运作的整体绩效的内外驱动力进行全面的分析，绩效既要能够反映出结果，也需要反映出结果的驱动指标。
　　
　　（3）供应链绩效是战略执行的结果，因此，要求其与企业战略相一致，反馈战略的执行。绩效评价只是在有规划目标和期望结果的环境中才更加重要，所以，需要有明确的规划和所期望的结果来实现绩效的改善。
　　
　　（4）供应链战略从单个企业向多企业协调集成，从市场反应型发展为客户导向型进行运作。因此，绩效评价也要从单方评价扩展到多方评价，从单纯的财务指标拓展到综合指标。
　　
　　二、  平衡记分法
　　
　　为满足供应链绩效评价的原则要求，我们拟采用平衡记分卡方法。Kaplan和Norton 提出的平衡记分法是将过去绩效评价中的财务评价和未来绩效的驱动力结合在一起。平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。
　　
　　平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。
　　
　　（一）客户角度
　　
　　企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出客户满意的产品和服务。平衡记分法给出了两套绩效评价方法，一是企业为客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。
　　
　　（二）流程角度
　　
　　这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，但不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。
　　
　　（三）改进角度
　　
　　这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级，而是更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。
　　
　　（四）财务角度
　　
　　企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。
　　
　　供应链管理的主要目标有缩短响应时间、提高柔性、减少浪费、获得利润等等。从本质上讲，供应链压缩提前期、减少浪费都是从资源观的角度减少供应链的资源浪费，从而提高资源的利用率，为提高供应链的利润创造空间。而增加供应链的柔性、降低机会成本、减少供应链因内部流程的效率降低所造成的客户订单流失，则增加了供应链的盈利机会。所以，供应链能否增加价值是评价的核心。
   
　　三、企业供应链的绩效指标

　　本文借鉴Kaplan和Norton发明的平衡计分法方法，从供应链流程指标、供应链经济效益评价、供应链运行能力指标、供应链创新与学习能力评价指标等四个方面建立企业供应链绩效评价指标体系如下：

　　（一）供应链流程指标

　　对于供应链管理而言，只有相关协作方团结起来共同做出改善的努力，才能产生巨大的协作的力量。而这种改善在流程上体现得更为突出。通过基于流程的绩效分析，可以高效地找到流程改进的关键点，并共同做出努力。

　　供应链的流程指标主要反映了供应商的流程响应能力，确定如何能够在合理的成本下，以高效的方式进行生产。因为产品、服务和市场的分布在业务流程上是分散采购、集中制造，还是集中采购、分散制造，都由所提供的产品和服务决定，而不同的市场层面也会使业务流程在设置上会有相当的差异。供应链绩效所关注的方面也是由于流程的差异而有所差异。

　　该类指标主要包括：

　　1、产销率指标。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。

　　该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。

　　2、产需率指标。产需率是指在一定时期内，供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值。其具体分为以下两个指标。

　　（1）供应链节点企业产需率。该指标反映上下游节点企业之间的供求关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。

　　供应链节点企业产需率=（一定时间内节点企业已生产的产品数量）/（一定时间内上游节点企业对该产品的需求量）。

　　（2）供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场的能力。若该指标数据大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，有较强的市场竞争能力。

　　供应链核心企业产需率=（一定时间内核心企业生产的产品数量）/（一定时间内客户对该产品的需求量）。

　　3、产品出产(或服务)循环期指标。供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。

　　在实际评价中，我们可以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产(或服务)循环期。

　　4、供应链总运营成本指标。供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等，反映的是供应链的运营效率。

　　（二）供应链经济效益评价

　　供应链经济效益评价可采用传统关键性的财务评价指标。当供应链伙伴目标得以实现之后，供应链应该取得财务上的成功。经营目标的实现使得成本大为降低，提高了边际收益率；现金流得以更好的优化，获得更高的收益和资本回收率。以上几个方面绩效的提高保证财务上有长期收益，因此整个供应链的财务优化依旧是重中之重。本文将财务评价的基础建立在现金流的驱动上，把驱动现金流的行为和流程作为主要目标。

　　1、供应链成本收益率。该指标由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。

　　2、现金周转率。这是一个联系供应链的整个流程的关键指标，评价供应链运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程。供应链系统通过先进的信息技术以及产品流集成，协调合作伙伴之间的运作，可以达到更快的现金的周转。

　　3、供应链的库存天数。反映了资本在供应链运营中的库存形式的占用天数。它等于某个时期的物料、在制品、产品库存等形式占用的时间。

　　4、客户销售增长以及利润。表现为主要客户在供应链产品上的年销售收入和利润率增长。这类指标反映了供应链下游在三个主要方面的绩效：客户的销售量按年增长的情况、对于特定客户服务所获的收益随着合作关系的增进而进一步提高的情况、接受服务的基数增加的情况。扩大销售量，增加新的客户都将是新的利润增长点。

　　（三）供应链运行能力指标

　　优秀的客户绩效来自于组织的流程决策和运作。供应链内部运作角度就是回答如何经营才能满足或超越客户需求的问题。供应链哲学的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，达到减少浪费和提高供应链绩效的目的。由于供应链流程牵涉到供应链成员的生产运作，这样的指标就将不同成员的绩效联系成为供应链的整体效果。这一联系使得供应链成员企业对于各自的运作有了明确的目标，其所做的改进也将有利于整个供应链的改进。就供应链运作角度而言，实现此目标主要有四个目的：减少提前期、提高响应性、减少单位成本、构成敏捷企业。为此，设计有如下几个指标：

　　1、供应链有效提前期率。该指标反映了供应链在完成客户订单过程中有效的增值活动时间在运作总时间中的比率。其中包括两个指标：供应链响应时间和供应链增值活动总时间。

　　前者的计算如下：供应链响应时间＝客户需求及预测时间＋预测需求信息传递到内部制造部门时间＋采购、制造时间＋制造终结点运输到最终客户的平均提前期（或者定单完成提前期）；后者的计算是供应链运作的相关部门增值活动的时间加合。

　　2、供应链有效循环期率。供应链有效循环期率=供应链增值活动总时间/供应链响应时间。该指标体现了减少供应链内部运作的非增值时间和流程浪费的空间的大小。

　　通常情况下，企业之间的传递空间和时间很大部分为非增值活动所占用，很多资源被大大地浪费了。达到精益的供应链必须保证合作企业之间的信息共享以及合作机制的完备，以实现流畅的无缝连接，减少无谓的时间和空间的浪费。

　　3、库存闲置率。库存闲置率即供应链中库存闲置的时间和库存移动时间的比率。其中，闲置时间包含以物料、在制品、产品库存等不同形式在供应链运作中的总停滞和缓冲时间。库存移动时间则是指库存在加工、运输、发运中的总时间。该指标表现了库存在整体运作中时间占用，提供了库存经营效率的提高空间。

　　4、供应链生产时间柔性。该指标定义为由市场需求变动导致非计划产量增加一定比例后供应链内部重新组织、计划、生产的时间。

　　5、供应链持有成本。供应链持有成本是对物流系统运作的有效性和成本集约性的考察。它包括了采购、库存、质量、以及交货失误等方面的内容。供应链采购成本的评价包括订货、发运、进货质量控制的总和。供应链库存成本包括供应链过程中发生的原材料、在制品、完工产品库存成本以及滞销和在途库存成本等。供应链质量成本是指在运作过程中由于质量问题而导致的成本，包括产品残缺成本、维修成本和质量保证成本。

　　6、供应链目标成本达到比率。该指标从单一产品和流程的角度分析其在质量、时间和柔性上的流程改进是否达到预定的目标成本。

　　（四）供应链创新与学习能力评价

　　供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。平衡记分法中客户角度和内部运作角度的评价分析了供应链成功的竞争力，但是成功的目标是不断变化的。严峻的市场竞争要求供应链必须不断改进和创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提高现有流程、产品/服务质量和开发新产品的能力。

　　供应链的改进是一个动态的过程，主要通过四个方面进行。第一，重新设计产品及其流程；第二，通过企业集成对组织间活动有效地调节和整合；第三，持续地改进供应链的信息流管理，使供应链伙伴能够共享决策支持所需要的准确信息；第四，每个供应链都需要随时注意外部市场的潜在威胁和机遇，重新定义核心价值。

　　1、专有技术拥有比例。该指标反映企业供应链的核心竞争力。企业核心竞争力的一个重要组成部分是核心产品。指标值越大，说明供应链整体技术水准高，核心竞争力强，其产品不能被竞争对手模仿。

　　专有技术拥有比例=（供应链企业群体专利技术拥有数量）/（全行业专利技术拥有的数量）。

　　2、新产品(服务)收入比率指标。新产品(服务)收入比率是指企业(供应链)在一定时期内由于提供新型产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。该指标反映的是企业的产品(服务)研发能力和对新产品(服务)的综合营销能力，新产品(服务)收入比率指标值越大，说明企业(供应链)的新产品(服务)设计、开发能力越强，对新产品(服务)的综合营销能力也越强。

　　3、员工建议增长率指标。员工建议增长率是指一定时期内企业(供应链)员工向公司提交的合理化建议数量与上一评价期相比的增长率。该指标值与企业内民主管理意识、员工的参与意识成正比。从一定程度而言，员工建议增长率指标也是企业(供应链)管理活力强弱的具体体现之一。

　　4、组织之间的共享数据占总数据量的比重。供应链的特点之一就是信息共享，这是维持供应链伙伴关系成功的关键。否则，供应链很难降低重复劳动、减少浪费和成本。信息共享的内容包括需求预测、销售点数据、生产计划、战略方向、客户目标等，以实现组织之间集成。由此可见，重要信息的共享程度体现了一个企业的实际实施供应链管理的程度。

　　结论

　　本文利用供应链管理的思想，通过对企业供应链的绩效指标进行分析，提出以实现供应链整体绩效为核心，以均衡发展为导向的综合评价指标体系，有助于保证企业供应链总体方向的正确性，并保证过程控制的有效性，有助于实现基于评价的绩效管理。上述理念对利用供应链思想优化企业之间的关系，增强核心竞争力具有一定的指导作用。