ITIL V3 到底是一套理论，还是一系列方法？抑或是一种力量？又或者是如同ITIL首席架构师Sharon Taylor所说的：ITIL具备着哲学（Philosophy）的思想呢？

　　严格地讲，ITIL是最佳实践的框架，不同于严谨的科学理论，ITIL的结构存在一定的松散性，但具有更多的实践指导意义。“哲学”离我们稍微遥远了些，但笔者在近一年多的ITIL V3授课与项目咨询中，感到ITIL V3比其前期的版本或更多新近理论来说，具有更大的力量驱动，这种驱动力不免让我想起少年时代常看的武侠小说中提到的内家高手。

　　曾经有一位网络上的内家兼IT爱好者这么形容内家高手：他推测内家功夫的一大特点就是改变人对于速度和事务的反映速度，如果以计算机CPU为例子，当外家高手还出于586的运算速度的时候，内家高手至少在对信息的处理速度上，提升到了奔腾Ⅱ的档次了。就是这些零点几秒的反映差异上，宿命般的决定了二者的天地之别。

　　这是一个有趣的比喻，但我也因此产生了将内家高手与IT服务管理最佳实践的ITIL V3做比较的心理，惊奇地发现具有三个极为相似的共同点：连绵不绝、博大精深、外柔内刚、高屋建瓴。如果改换成现代的词语，则是：连续力、兼容力、执行力以及指导力。

　　我们先谈谈连续力。

　　连续是一种力量，宇宙的浩瀚在于每个星球都在连续的运作。对于IT组织来说，几乎每天都要沉浸在琐碎的服务交付中。我曾经问起过不少IT人员，项目管理这套理论怎么样？他们说，很好！不过现实中往往很难建立起独立的项目管理体系，要么琐碎小事不成项目，要么多个项目交错迭代，所以等忙起来的时候，什么项目管理都丢脑后去了。

　　对于ITIL V3来说，它的基础就是建立在琐碎的服务管理中，对于IT服务来说，没有真正意义上的终点，整个的管理需要在极强的持续力。ITIL V3将“PDCA”彻底地融入理论当中，并产生了自成一派但确实适合IT服务管理的“CSI模型”。

　　而整个的服务生命周期理念，服务战略（Service Strategy）、服务设计（Service Design）、服务转换（Service Transition）、服务运营（Service Operation）、服务改进（Continual Service Improvement），恰恰也是个连续性的过程，学员与读者会感觉，整个ITIL V3的体系就像是一篇IT服务管理的史诗，我们IT人员日常的”辛酸“也能被写得如此“气势磅礴”。

　　另外对于ITIL V3，尽管逐步摒弃“流程管理的陷阱”，但流程管理的精华如“流程模型（Process Model）”却被优化得臻于完美，而生命周期的每个阶段也在有意无意地按照输入（Input）与输出（Output）的方式连贯，例如在服务战略与服务设计之间的服务组合（Service Portfolio）与服务目录（Service Catalogue），在服务设计与服务转换之间的服务设计包（Service Design Package），在服务转换与服务运营中的服务转换包（Service Transition Package）等等。

　　这种系统自身的持续力，加上全面贯穿其中的服务改进方法，给了我们一种启迪：一套体系的可实施性其实就是这个体系的预测性，而这个预测性来源于它能预测实施者的行为能有多长久。如果它能预测的仅仅是实施者的规划阶段，那么最终则会“华而不实”，如果能预测到实施者的实施阶段，那么它的指导性则会较强，如果能预测到实施者的优化改进，这套体系则能被长期采纳。如果只能预测到实施者的思想但预测不到任何行为，用现代的话来说，就是：“忽悠”。

　　接下来，我们谈谈兼容力。

　　就在上周，我有位学员深谙项目管理，在整个课堂上与我不断讨论项目管理与IT服务管理的差异。第三天上午，他很兴奋地告诉我，他找到了很多如何将PMBOK与ITIL V3结合的资料。我也替他高兴！同时我也感觉到，这实际上是ITIL V3的另一种魅力，它能吸引许多人去将更多的理论来优化改进或者落实ITIL V3。

　　我曾与一位IBM的高级咨询顾问聊起过ITIL为什么能被广泛采纳，他半带自豪地说：因为ITIL“不仅仅是一个人在战斗”，IBM、HP都在大量开发相关的ITIL工具。我大笑并赞同这个价值链的存在意义，但同时我又在思考更深刻的问题，那就是ITIL之所以能被广泛采纳被优化，有很大的原因或许恰恰来源于他的兼容力。

　　在ITIL V3中，能兼容的不仅仅是PMBOK实际上，ITIL V3的建立之初就博采群家之长，同时也在大量的地方留有一定的空间来兼容主流的理论体系或框架，包括着名的CMMI、6 Sigma、SOA等。

　　ITIL V3的兼容性除了接口设计巧妙外，还有很大的原因来源于其自身的庞大信息量。ITIL V3几乎就是一部IT管理大百科全书，从人（People）、工具（Products）、合作者（Partner）、流程（Process）四个方面入 手，全面阐述了不仅仅是IT服务管理乃至IT治理的方方面面。

　　实际上，这种基于庞大信息量的兼容力也直接决定了ITIL V3的执行力。

　　于是我们来谈谈关于ITIL V3的关键的执行力。

　　上文提到的，这部《IT管理大百科全书》尽管是基于IT服务管理的生命周期，但具有相当的的综合性，这种综合性丰富了IT服务的可执行性。相对以往的版本来说，这次的ITIL V3版本可谓更细腻、层次更强、方法更具体。

　　我们举个例子，例如着名的变更管理，在以往的版本中，我们强调过变更管理的核心价值在于评审与协调，后来我在给一个IT组织做咨询项目的时候，我问他们现 在变更管理怎么做的，他们说很简单：第一合同有没有说要做，第二领导同意不同意做。我哑然失笑，但不得不承认当今不少组织依然用近乎官僚的方法来决策事 宜。在ITIL V3中，它为了防止大家的误解，细化了该内容，并提出了相关的七个问题来帮助决策：

　　1.谁提出了变更（Who RAISED the change）？

　　2.变更的理由是什么（What is the REASON for the change）？

　　3.变更必须的回报是什么（What is the RETURN required from the change）？

　　4.变更相关的风险是什么（What are the RISKS involved in the change）？

　　5.交付变更需要的资源是什么（What RESOURCES are required to deliver the change）？

　　6.谁负责部署、测试和实施变更（Who is RESPONSIBLE for the build, test and implementation of the change）？

　　7.该变更和其它变更的关系是什么（What is the RELATIONSHIP between this change and other changes）？

　　当然，我们在实施中，我会建议大家设定的问题比这七个问题更具体些，比如影响客户数、历史该类变更成功数等。但ITIL作为高度概括的最佳实践，这七个问题具有很强的可操作性，我们的组织完全可以根据这些问题结合自身的实际状况进行量化的问题设定。

　　这样的例子在ITIL V3中比比皆是，着名的流程模型、V模型、服务组合的考虑点……这些细化的模型或问题结构具有如同内家高手一样的哲学：我不强迫你一定要这么做，但当你没 有方向的时候，可以按我的方法做–事实上，我们最后会发现，不管怎么样，最终我们的方法离不开ITIL V3的思维，也许这就是最佳实践。

　　这或许也就是ITIL为全球IT服务提供组织所亲睐的重要原因。

　　最后谈一谈ITIL V3的指导力。

　　谈到这个部分的时候，我突然有些疲惫感，并非撰文所带来的疲倦，而是觉得到了指导力的时候，我突然发现ITIL V3所具备高屋建瓴的指导力，在IT服务管理领域当属绝无仅有，这使我居然无法与其它体系或版本来比拟。在ITIL V3中的服务战略引入了大量投资学的理念，能将令大家叫苦不迭的”IT服务“上升到市场与经济，是大胆的，但也无疑给IT服务提供者提供了全新的思路。” 狡猾“的ITIL V3为了不让其战略出现偏离性错误，甚至提出了服务改进–假设我们战略错了，或者一切都错了，那么我还有服务改进。这让我”疲惫“得连抗议的力气都没 了。我只能说：ITIL V3，你在指导力上力求无懈可击，并且，你做到了。

　　对于我发现的这四种力量：连续力、兼容力、执行力、指导力。或许只是ITIL V3这个巫师的多种力量之一。但是，我们得承认，任何一种力量如果我们不具备识别与控制，这种力量是不可驾驭的。

　　我现在越来越少听到”ITIL V3很虚“这样的说法了，我想是不爱深研的人逐步放弃了批评的兴趣，而专注于此的人则更多地发现了内涵的力量。但更多的人不约而同地担忧起了ITIL V3的发展前景，这里面也包括我，因为当一种力量不能被有效驾驭的时候，这种力量最终也只能选择消逝。以下是我的一些建议。

　　对于ITIL V3的学习者，尤其是初学者来说，我很悲哀地告诉大家：ITIL V3的学习会比较难！信息量大、涉及领域广、英文晦涩。但是，值得你为之深究！只要你确实属于这个领域的相关者，ITIL确实能为你的职业添辉。也因此， 你要选择较好的导师帮助你答疑解惑，并在这个领域多交流。

　　对于ITIL V3的实施者来说，我建议大家不用为了ITIL V3去改变自己的组织结构，ITIL V3不是给大家来全面实施的，就像小时候我老师送了我一本《牛津英汉双语辞典》的目的不是让我把那本书全部背下来一样，而是参考。我的口头禅是：用批判的 眼光来学习ITIL。所谓批判，不是无意义地抬杠，而是批判其中不合适自身的地方–这些地方也许在有些组织实施得不错。当你真的做好准备的时候，我最后 有三个建议，第一个建议是”整合“，第二个也是”整合“，第三个，还是”整合“！