CIO想影响CEO的决策，就必须把话说到老板的心坎上。如今，CIO们的日子并不好过：随着企业IT预算的日益缩水，CIO的权力与影响也逐渐衰弱。几年前，市场环境好的时候，那些在信息化建设上花了血本的企业由于没有看到明显的直接回报，掌管信息化建设的CIO更是成了替罪羊。

　　和其他高级管理者一样，觉得日子不好捱的CIO也期待经济迅速发展，那样的话他们就可以重整旗鼓、恢复往日的光彩。但是即便有朝一日经济环境好转了，谁也不能保证IT可以重出江湖，因此CIO们不应该消极等待经济形势的好转，他们需要提高与老板们交朋友、影响老板决策的能力。作为IT团队的成员，CIO应像所有优秀推销员一样更加卖力地向CEO推销技术、宣传可以造福企业的IT优势，他需要向特定的听众——CEO提供最适当的信息。

　　主动争取到CEO的重视与支持有赖于CIO能否准确掌握CEO的决策风格，但米勒·威廉斯(Miller- Williams)咨询公司通过调查 CIO说服CEO的能力发现，由于不能配合CEO的个人决策风格，一半以上的CIO所撰写的报告几乎都无法正中CEO的下怀。这项研究吸引了众多的关注，它用了两年半的时间对近1700名CEO展开了调研。

　　米勒·威廉斯公司发现，尽管CEO的个人决策风格各式各样，但大体可以归纳为五种基本类型——魅力型、思考型、怀疑型、遵循型和掌控型。通过对自己的老板决策类型的分类，CIO可以了解CEO进行决策时所需的信息及他们掌握这些信息所需的顺序。如果CIO的报告没有配合负责审批项目的CEO的 “口味”，那么他提供的信息很可能是对牛弹琴。对于那些期待得到预算资金及项目得到批准的CIO而言，无法对准CEO的“胃口”撰写报告可能会招致致命的结果。“很多本该得到批准的IT项目极可能由于CIO的报告方式出现了偏差，而被搁置一边。”米勒·威廉斯总裁兼CEO加里·威廉斯如是说。

　　让我们先来认识CEO分属的5种基本决策风格，之后CIO才能做到“对人下药”，讨得他们的“欢心”，吸引他们对信息技术的注意，以争取到他们的支持。

　　魅力型CEO

　　这类CEO拥有伟大的创意。英国企业家理查德·布兰森(Richard Branson)、汽车传奇人物李·艾科卡(Lee Iacocca)、GE前总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)等都是这一类型CEO的代表人物。他们倾向于控制会议的大局，从而寻找宏大的理念，这可以成为CIO识别自己的CEO是否属于魅力型领导的方法之一。

　　威廉斯说：“魅力型领导往往希望你将长达125页的项目介绍PPT浓缩为一个图表。”此外，CIO在讲解项目之初，魅力型CEO往往会频频点头赞成，但CIO千万不要被这样的信息所蒙蔽，因为他们习惯在决策后将细节委任给他人，所以CIO需要做好准备以应对实施过程中各种不同类型的其他决策者。

　　思考型CEO

　　这种类型的CEO非常细心、非常关注运作程序，并且希望知道很多细节的信息。“如果他们看到你演讲用的幻灯片第101页与第18页有不一致的地方，他们会立即告诉你。”威廉斯说。具有数学天分、对数字一丝不苟的注意力是识别思考型CEO的“诀窍”。思考型CEO的决策风格正好可以与魅力型CEO的风格互补。

　　著名的思考型领导包括戴尔的执行官迈克尔·戴尔(Michael Dell)、美联储主席艾伦·格林斯潘(Alan Greenspan)、微软的比尔·盖茨(Bill Gates)以及华盛顿邮报的凯瑟琳·格雷厄姆(Katharine Graham)。顺便提一句，微软的CEO史蒂夫·巴尔默(Steve Ballmer)刚好是一位魅力型的决策者，这正是他能与盖茨长期得以合作的重要原因。

　　怀疑型CEO

　　人如其名，怀疑型决策者的特性就是质疑一切。因此CIO在这样的CEO面前讲述自己的项目时，一定要事前做好功课，做到准备充足。你可以想想美国在线前董事长史蒂夫·凯斯(Steve Case)、甲骨文公司CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)以及Siebel公司创始人汤姆·希贝尔(Tom Siebel)具有什么样的特性，你就知道该怎么做了。

　　除了凡事都有所保留之外，怀疑型决策者还会将项目申请人的可信性包含在考虑范围之内。对于CIO而言，要想说服一名怀疑型决策者，一个好的方法就是，先找到一名他的亲信——公司内外的人皆可，然后把这个人“拉拢”到有利于你的立场上来。

　　遵循型CEO

　　威廉斯说：“虽然很多人都不会把领导者与遵循他人联系在一起，但实际上的确有近36%的CEO属于遵循型的。其实，遵循型是CEO的5种决策风格中最常见的一种。”

　　遵循型决策者在实施任何项目之前，都要求CIO有充分的证据严格证明这一设想已经成功地在其他企业实施过。因此，研究成功案例及优秀的实践结果是CIO赢得遵循者“欢心”的最好方法。根据威廉斯的研究，遵循者是很难被识别出来的，“他们中的大部分人，例如惠普前CEO卡莉·费奥莉娜(Carly Fiorina)看起来是属于魅力型的决策者，但如果你仔细观察他们是如何进行决策的，你会发现他们在工作中存在着一种恐惧因素，要想得到他们的欢心，你需要积极缓解他们对实施过程中每一步的紧张与关心。”

　　掌控型CEO

　　美国家政媒体女皇玛莎·斯图瓦特(Martha Stewart)和EDS的创始人罗斯·佩罗(Ross Perot)都是掌控型CEO的典范人物。威廉斯说：“他们自认为无所不知。”掌控型决策者是CIO们最难应付的一类决策者。威廉斯建议CIO在与掌控型 CEO共事时，应采取相反的对策——“不要试图说服他们，而应该向他们提供足够的数据，让他们自己说服自己。”通常的情况是，掌控型决策者需要接受实物教学——一件客观事实，如拿可能损失的收入来引发他们做出有悖其常规思维方式的决定，其中最适合打出的一张牌是，提供任何与竞争者相关的信息。“思考这类问题有助于令他们改变主意。”威廉斯说。

　　有效的沟通不仅需要CIO要清晰地传递信息，还要求CIO将准确的信息以一种能与其目标听众产生共鸣的方式传递出去。CIO作为CEO决策影响者的能力，更取决于他对后者的纯熟运用。

　　研究表明，CEO的决策风格完全是由其行动决定的，因此CIO正确识别决策者的个人决策风格的关键是注意观察CEO们做了些什么，而不是只注意听他们所说的话。“一旦你确认出自己的老板所属的决策类型，你就可以按照适当的顺序，把符合他们决策特质的数据和信息提供给他们。这样，他们就可以在合适的情况下，恰如其分地评估你所提交的项目提案。”威廉斯说。尽管在不同的情况下，同一个人会表现出不同的行为特征，但是大多数CEO的确具有一种为大家所默认的风格，这就是CIO需要密切关注的决策风格了。

　　长期以来，CIO们被告知他们必须改进他们的沟通技巧，这固然是千真万确的，但仅仅有这样的建议还不够，因为有效的沟通不仅需要CIO要清晰地传递信息，还要求CIO将准确的信息以一种能与其目标听众产生共鸣的方式传递出去。CIO作为CEO决策影响者的能力，更取决于他对后者的纯熟运用。