在战略上，我们向长时间在一个平台上运行但是最近我们决定先将内网搁置一段时间。其中最主要的一个原因就是内网的用户全都是CUNA Mutual员工，并且我们运作得比较好。我们现在正在经历公司的变革、进行优先决策并仔细审查我们的开支，我们得到的结论就是，这项变革能够通过我们所有的4000员工。但是我们现在还不需要。所以经过观察后我们认为：“想法不错，但是时间不对。”

　　我们接手了这项任务，我们就可以对它进行备份。可能我们会在2010年对它进行备份。当人们手头很忙、并且关注与那些棘手的问题时它会让人分散精力，从这一点来说，我们认为它是一件值得肯定的事情。

　　对于您的第二个观点，关于给您的应用开发团队带来紧迫感：您是如何做到的？

Roy：有两个答案。第一个答案不怎么好听，但是给人的印象十分深刻。我目前的确面临着在六个月里交付项目的挑战和传递价值的挑战。我们管它叫六月规则。他们常常笑话我，因为他们会说：“这到底是规则还是指导方针？”我给的答案：“是一项规则！”

　　可能还有第二个版本的第二个阶段。现在的我属于旧软件的时代，所以总会有另一个版本。但是如果我还要等到五个版本发布才能获取价值的话，我们就要面临一个问题。六月规则在使人们重新考虑这一方面非常有效，还阻止了一些其他多年累积的项目,通常我们的成功率都不会很高。如果我阻止了这些项目，我就会叫它成功了。

　　我们还没有做的就是我们还没有进行核心开发。但是我们将来还是会的。我们不想尝试优化过程。我们想保证项目的流水线能够真正和今天的业务重点相匹配。今天的业务重心和去年10月（进行2009年度预算时）的可能有所区别。

　　你们有没有使用PMO帮您来做这些事情？

　　Roy：的确是这样。我们的确使用了PMO。另外，坦白说，还有一些业务领导之间的积极对话。我们发现PMO很有价值，但是很多次那些业务领导都很优秀。他们已经按照不同的方向进行了调整。我们和他们跟接近，不仅是我自己，就连高级IT领导也是如此。跟他们靠近就像车辆有了前等，它能替你照亮前面的路。这些天的业务一直都比较暗淡，所以你需要一束强光保证你能看见前方的路、看清楚每个弯道。