2000年以后，我国制造业逐渐掀起了一股六西格玛的潮流。而最近两年，国内的知名商业银行和金融机构也相继开始了六西格玛之旅，而它们向来也被认为是在导入IT和管理思想方面的先驱者。

　　六西格玛作为当今被认为最先进的管理方法和哲学之一，的确能帮助企业提升质量水平，缩短研发周期和降低单位质量成本。当然，如果企业想取得这些可观的成效和能被量化的财务收益，那就需要首先确保六西格玛的成功实施，否则就可能不仅无法取得这些收益，反而造成诸多不必要的浪费，使升本不降反升。事实也是这样，在过去的几年，国内企业在推广六西格玛方面也是有喜有忧，很大一部分企业都未能获得六西格玛时的预期成效。虽然在每年轰轰烈烈的各类研讨会现场，都能听到“我们的六西格玛取得了意想不到的成功，大大改善了质量，降低了成本，取得了可观的财务收益”之类的声音。然而喧哗背后，却是几家欢喜几家愁，是否真的“成功”，只有当事人自己心理更清楚了。

　　笔者曾了解过国内某知名制造企业的六西格玛推进情况，这家公司是行业内最早导入六西格玛的高科技公司之一。内部培养了50多名黑带和200多名绿带，以前还设有专职六西格玛总监、经理等职位。但2008年初该公司六西格玛总监离职至今，该岗位却一直空缺。该公司研发部门一名资深经理曾对笔者说，“说实话，我们规章制度搞了不少，培训也进行了不止一两次，也占用了我们部门很多的工作时间和资源，可是对我们产品开发工作的帮助似乎并不明显”。某金融行业企业也面临类似的问题。六西格玛推动小组负责人从几年前的热情高涨到如今的低调谨慎，态度有了很大的变化。他认为，公司的六西格玛活动进入了一个令人尴尬的阶段。继续推动吧，领导认为过去几年的投入没有明显产出，但却花费了很多时间和预算，现在经济不景气，应该谨慎行事；就此停止吧，但先前已经投入了巨大的人力和物力，在公司内部也反复宣讲过六西格玛的好处和实施后的愿景，谁也不敢首先说停。现在的情况和当初推平衡计分卡的活动类似，培训和宣传做了很多，项目结果都还不错，各项指标都达标，各种问题貌似都被解决了，可是对企业绩效却丝毫没有改善。

　　六西格玛导入需要避免陷入所谓的“先进管理方法导入陷阱”：听起来很好，做起来远远不是这么回事！

　　当然，成功者也不乏其例。一些企业的六西格玛在企业内部不但大受欢迎，而且已经脱离了早期的项目推动模式，和企业的文化和规章制度结合起来。以IT硬件领导者Intel为例，六西格玛思路和统计学方法已经成为Intel内部日常工作的重要组成部分。Intel国内工厂的新工程师在为期1周的就职培训中，有近3天时间是进行六西格玛方法和相关统计软件（JMP）的使用培训。上岗后每个人都会得到由内部黑带大师用JMP编辑好的改善项目模板和内部标准化数据源，利用JMP软件脚本进行自动化数据采集、编辑和统计分析，寻找质量问题的根本原因，并制定改善方案。在INTEL，六西格玛方法论变得透明而简单，大规模的推广是在无形中进行的，甚至有些工程师根本不知道自己所做的工作就是六西格玛的一部分。

　　六西格玛中国式成功路径

　　六西格玛活动简单地看来就是基于统计方法和DMAIC思路的项目推广活动，听起来简单明了，做起来却困难重重，问题究竟在哪里呢？我国企业又应该如何避免进入“先进管理方法导入陷阱”，快速进行六西格玛的学习和推广，为企业的质量管理、产品研发、工艺改善、流程优化，客户满意度提升，成本降低等关键环节提供价值呢？