一切要从中国国情出发

　　六西格玛对于我国绝大多数企业来说，的确是一种新鲜事物。新思维新工具的导入和应用，有着一定的客观规律，不同的企业文化，不同的规章制度，有着不同的导入模式，但都需要遵循这个可观规律。通常我们很容易听到类似的六西格玛成功要素论：

　　充分的战略融合

　　最高领导支持

　　制度支持

　　文化转变

　　适当的项目

　　合适的人

　　充分的钱

　　咨询顾问

　　软件工具

　　这些大而全的六西格玛成功论乍一看非常有道理，全面而深入，而且有无数的成功案例作为佐证。然而这种事后诸葛亮式的反馈非但没有实际意义，往往还会误导实际工作：刚开始导入，怎么可能有充分的“战略融合”、“制度支持”？而且，来自高层领导的支持也是有限度的，任何有过企业管理经验的人不难一眼看出，怎么可能一下子就把六西格玛提升到战略层面的高度？至于“文化转变”，更是不切实际：事情才刚刚开始，任何价值都还没有显现，怎么可能就开始引导企业文化转变呢？更不要说多少企业讲了若干年的企业文化，其本质往往不外乎是“XX特色的管理文化”，其实也就是一把手说了算的拍脑袋模式。由此看来，对于企业的六西格玛推动者来说，这种理想化的六西格玛成功要素总结，有着严重的先天逻辑不足：

　　1.什么条件都符合了，可谓“万事俱备”，那么还要我们做什么？我们的价值在哪里？

　　2.个别条件的确是一开始就有的，如高层领导的支持；而另外大多数，则是渐进式演变的结果，是逐渐缓慢发生的，不可能一开始就具备；

　　3.这种事后反馈有定性意义，却无法指导我们如何避免失败。

　　和六西格玛诞生地美国的个人英雄主义文化环境不同，我国的文化是典型的保守、谨慎的东亚文化，国人对新生事物的接受更谨慎而务实。任何新的方法和策略，在国内组织机构内的推动和引入，都遵循以下几个起码的阶段：

　　某领导“发话“

　　开辟“试验田”

　　宣传“定基调”

　　大规模推广

　　政策

　　物质保障

　　人事

　　…

　　文化转变

　　很明显，这样的步骤更加符合国人接受事物的过程和企业接纳新管理思想的客观规律。国内的六西格玛导入，根据笔者的经验和调查研究，但凡可以用“成功”来概括的优秀六西格玛导入案例，都具备以下几个典型特征和阶段：

　　1.领导层早期高度支持

　　2.早期试验项目的快速成功

　　3.成功经验的快速复制和大规模推广

　　六西格玛上升到企业战略层面，进入持续改善阶段