如何获取领导层支持

　　有了上述典型特征图谱和中国式推动的通常模式，我们有理由对六西格玛推动的信心大大增强。不过在整个过程中，仍然有很多问题要解决，比如：

　　1.领导层高度支持

　　a)如何让领导层对六西格玛持续产生兴趣（而不是两三天热度）？

　　b)如何让领导层认识到六西格玛对于改善企业绩效的良好效果？

　　c)如何帮助领导层摆脱“拍脑袋”，建立科学决策机制?

　　2.早期试验项目的快速成功

　　a)如何快速进入六西格玛分析/改善/控制环节,而不是长达几个月的概念和统计理论培训?

　　b)如何避免大规模培训以后, 项目实施仍然不知道用什么具体统计方法分析和解决问题?

　　c)如何缩短培训/分析/改善/控制周期,降低六西格玛项目本身的成本？

　　3.成功经验的快速复制和大规模推广

　　a)如何让从来没有接受过六西格玛培训的人也可以快速进入项目改善?

　　b)如何将项目推广标准化,傻瓜化，以方便快速学习和推广?

　　最高层领导是六西格玛早期最有力的推动者和最大的资源。保持公司最高层对于六西格玛项目的支持，是六西格玛成功的最关键要素之一。问题在于，领导大都很忙，总有很重要的事情等他关心，比如利润，市场份额，财务健康等等。六西格玛作为一个新手段，需要在改善过程中给领导提供源源不断的“利好”消息，以持续获取领导的关注度，并且给领导提供“子弹”，以使得领导提供源源不断的支持。这个阶段，我们需要让领导在六西格玛实施的各个阶段实时掌握关键改善项目KPI的动态，并且以简明易懂的图表（如“管理驾驶舱”，动态决策图表等）不断抓住领导的眼球，并且引导各具体业务部门的负责人摆脱传统的拍脑袋决策方式，建立一切用数据说话，科学决策的新行为模式。除了高层领导，六西格玛所涉及的业务部门领导的支持对于六西格玛在他们部门的推广非常关键。如何让他们认识到六西格玛不是占用他们的时间和资源的行动，而是最终帮助他们做的更好的行动，对于六西格玛在这些部门的推广，同样有着极其重要的意义。

　　中国银联在六西格玛方面的成功，可谓在获取领导支持层面的典范。银联的六西格玛推动者们每周都要给公司管理层和其他涉及到六西格玛的部门领导和兄弟单位发送六西格玛进展和结果报告。所有人都意识到，银联六西格玛小组不但在持续地帮助各大银行降低交易差错，提升交易成功率，而且这样的成果对于参与各方的市场美誉度，成本降低和财务收益有着直接的影响。这样一来，早先有疑虑、不关心的那些人纷纷改变了态度，从被动变为主动，对每周的结果报告高度重视，并各自开展内部检讨、讨论和提升计划，以持续提升交易质量，降改善交易环境和与成员机构的合作。

　　每周手工写报告非但麻烦，而且还要进行大规模重复的图表和分析工作，还要把分析结果不断拷贝/粘贴到文档里，工作量大而且容易出错。银联在全球高端六西格玛软件品牌JMP的帮助下，通过JMP的分析自动化和图表自动化以及项目模板功能，设计出了一套完全自动化产生的图形和报表。工作人员只需要点击几下鼠标，就可以通过JMP实现数据自动获取、自动整理，并且自动生成一套图文并茂，简单易懂的六西格玛报告。不但节约了大量工作，而且令以前高达十几页的复杂报告简单到只有几页，易于阅读和理解，在加上不断改善的成果，银联各层次领导和涉及项目的各银行部门领导自然就从疑虑到坚决支持了。

　　早期试验项目的快速成功

　　有了领导支持，六西格玛早期试验项目就成为了各方关注的焦点。前文提到的某金融企业，就是在这一环节出了问题。客观的说，试验项目的成功其实可以很简单很容易。那么，失败的原因通常会隐藏在哪些环节呢？

　　首先是六西格玛负责人和团队的问题。取得了领导的支持和局部授权，自信过头和项目开展过于大张旗鼓，是导致试验项目难以快速成功的典型原因。

　　直到今天我们仍然看到类似情况。很多公司的六西格玛推进部门在自己还没有完全了解六西格玛的实质，还没有来得及消化关键内容的情况下，就开始招标，选咨询商，开展倡导者以及绿带、黑带培训，规模和声势不可谓不大，但这同时也提升了全体参与人员的期望值，也无形给有顾虑的内部人士增加了压力，这些看似微不足道的因素，往往就是前进道路上的障碍。

　　培训是国内大多数六西格玛项目必经环节。通常为期4周，实际时间跨度通常为4个月左右（黑带培训），这是典型的中国式六西格玛培训周期。培训是统计知识传递的重要手段，但学以致用才是目的。现实情况往往是，培训的效果很好，学员们纷纷认可，考试成绩也都不错，绿带黑带诞生了无数，但是一到开展项目，就又回到培训之前的状态了，手足无措，无法开展实际改善项目。

　　银联也不例外。银联的六西格玛参与人员曾谈到，培训的时候大家觉得学了很多东西，等到开始做项目的时候，却发现学的那么多统计方法，却根本不知道如何使用，只能一头雾水的开展项目。这种现象可以说是国内企业推行六西格玛时普遍碰到的问题，也是一个危险的信号。

　　选择项目也是早期试验项目成功的一大关键。选择相关部门领导高度认同和支持的那些部门，选择易于改善和出成果的项目开展早期六西格玛导入，选择恰当的人参与六西格玛，选择易学易用的统计分析软件作为载体，是保证成果的关键要素。所谓“工欲善其事，必先利其器”，工具的重要性往往被很多咨询顾问忽略，但是很多问题往往是从工具的错误适用开始的。