IDBI Intech公司常务董事兼总监Sanjay Sharma在为公司谋利方面绩效突出。这位IDBI银行前任CIO一起分享了他职业道路的发展历程。

您使得IDBI Intech公司又重新复活了。这一点您是怎么做到的呢？

　　Sanjay Sharma：IDBI Intech创建于2000年，正是IT业蓬勃发展的时期。IDBI当时是一家拥有多个子公司的研发机构，IDBI Intech就是其中的一家。后来就开始走下坡路，IT也做得不是很好。所以那个时候我们需要做出人才抉择。

　　大约是到2004年，IDBI获批转变成银行。于是IDBI决定退出IDBI Intech。

　　2004年IDBI决定收购IDBI银行，就是就是我当时做的私营银行。IDBI银行当时是一家对技术非常了解的银行，并且银行里员工的工作都极具创造性。另外，由于业务原因，IDBI并不需要强大的技术平台。只有当成为商业银行时，你才必须依靠IT生存。所以我们当时就想知道如何激励并管理好团队，因为这里的业务和在IDBI时完全不一样了。

　　既然我们已经拥有了IDBI Intech，我们就决定让它重新复活。在关闭的过程中，我们向相关政府部门申请并获批。政府部门决定我们应该搬到IDBI Intech。现在我仍然担任IDBI银行的IT咨询顾问兼IDBI Intech的负责人。

　　IDBI Intech是如何从IDBI银行的IT团队变成另一家公司的服务提供商的？

　　Sharma：2005年，我们将整个IT团队从IDBI银行搬到IDBI Intech。也就是说我们不再需要银行里的全套IT设备来避开利益冲突。最初Intech就如同是IDBI银行的一中扩展。但是我们意识到还有很多未被开发的潜力。于是我们开始给集团公司提供服务。我们最先就是从IDBI Capital、IDBI Fortis和IDBI Gilts开始的。

　　由于我们和集团公司合作得很好，董事会就建议我们向外面的一些公司提供服务。于是我们就向BFSI（银行、金融、服务和保险）客户提供服务。今天我们外面的客户超过了19家，大约共有500名员工，还包括一些在肯尼亚和阿曼的国际客户。

　　就您个人而言变化大吗？

　　Sharma：转型到公司成为MD兼CEO确实是一大挑战，这样的话需要我做的就更多了。当你只需要执行项目的时候，你就很容易站到对立面。作为一名CIO，你应该擅长进行项目管理、了解业务，但你没有必要自己去寻找业务。此外，当你只需要和厂商进行沟通时你就会觉得很舒服。

　　突然发现都是因为业务策略，你才明白了如何运营公司、如何让公司盈利、处理整个公司的能耗而不仅仅是一个部门等等。我切身体会到了如何从技术人员转变成主管。我觉得这一主要转变起初非常艰难。

　　还有，创建一家新公司比盘活现成的公司要简单得多。在盘活公司的时候有许多法规遵从，并且有一些方面对我来说还是新的。所以他们说将公司从财政赤字转变成盈利（从红到黑）是一种非常愉快的经历。过去三年我们一直处于盈利状态。

　　您觉得您面临的最大的挑战是什么？

　　Sharma：我觉得要获得别人对你的信任很难。首先是你自己的员工，因为你想做的是之前没有成功的事情。再有就是你需要将观念从部门转移到服务提供商。

　　我觉得获得股东们的信任是第二大挑战。这就是为什么我说创建一家公司比盘活一家公司要容易的原因。一旦你成为独立的公司，那大家对你的期望值以及给母公司提供的服务级别就会非常高。所以股东们的利益是我们要处理的一个关键方面。

　　2005-2006年IT业一直处于上升阶段，人们的工资和福利都有了相应的提高。所以也就很难去发掘人才，尤其是我们在经历转型期的时候。

　　最后一个挑战就是要让外面的公司相信问能对银行以中立的态度提供服务。向他们证明我们有专业知识或技能很重要，所以请不要把我们当成IDBI银行的IT组织。

　　获得第一个客户也具有挑战性。我们第一个大型客户就是Punjab的Centurion银行。获得了巨大的成功。