是什么导致了越来越高的项目失败率?

尽管采用了典型的PPM治理模式和战略，项目仍会失败。根据Standish国际集团公司（Standish Group International Inc.）发布的2009年CHAOS Summary报告，只有32%的项目真正取得了成功，即项目进度不超时，预算不超支，特性和功能达到要求。

据Standish国际集团公司董事长Jim Johnson说，这并不能完全归咎于传统意义上的项目管理无力。大约97%的调查回应者都使用了某种PPM工具，并且“他们当中的许多公司都设立了PMO（项目管理办公室），大量的公司组建了指导委员会。”

当然，并不是所有的项目和组织都是如此。项目越大，出现错误和问题的可能性也越大。可是在哪一点上流程和措施真正会阻碍项目的成功？为了回答这个问题，通常有必要研究一下商业和经济环境。

Hill International Inc.公司是一家大型建筑公司，在世界各地有80多个分支机构。公司负责项目管理系统的副总裁Shawn Pressley认为，经济状况不良实际上会导致更多的流程和PPM治理，因为人们不会往往不愿打破陈规。他说：“当每一个决定都被严格审查时，人们只会照章办事。”尽管Pressley同意管理一个项目的最好的方法是严格按照流程行事并使用PPM工具以便更精简更有效，他补充了一个警告——这只有当项目经理对业务抓得非常紧时才会有效。

Pressley说：“正如你不会让一名会计师去建房子，你不会启用一位不明白业务需求的项目经理（去管理项目）。”

这家建筑公司有一个七人指导委员会，成员包括行政主管，他们负责确保项目与业务目标保持一致；还有工地工人，他们负责提供准确的项目预期。Pressley把这种混合方式称为成功的配方，他解释说：“我们保持成员人数为奇数以便进行投票表决。”

治理流程在诸如六西格玛复制这样的措施发挥效果之后被模式化，并遵循国际自动化协会（International Society of Automation）和美国质量协会（American Society for Quality）的建议保持项目部署的速度和灵活性。Pressley说：“你可以得到世界上最大的火炮，但是如果你没有快速射击的灵活性，你注定要打败仗。”

流程是项目管理成功的障碍吗？

Johnson认为，小而灵活的项目有着更高的成功率，因为项目时限更严格，流程更简单。当大型项目出现不稳定，开始显示出失败迹象时，项目经理们试图采取更多的流程和措施来加以支撑。新增加的措施只会进一步拖延项目，可能造成项目进度超期或预算超支。这通常会导致项目经理认为有必要实施更多的流程，等等——从而导致“分析型瘫痪”。

Johnson说：“当我们真正需要完成工作时，这就成了恶性循环，或成了阻碍项目（成功）的流程。”

Johnson建议对项目管理流程和措施进行再评估以确定它们是否还有价值。他认为：“也许它们在某一点上有效，或者你认为它们好但它们并非如此。”重要的是要做一个同行评估，分析一下这些流程到底能产出些什么，并衡量其商业价值。

Johnson说：“请记住，这些流程是为项目服务的。项目经理应当适度的少说话，多做事。”