在任何商业智能（BI）部署期间，组织都关注于技术细节。例如：决定需要支持系统服务器的数量，选择要整合的数据源，以及多长时间刷新一次数据仓库。

　　但是在目标定位是非权力用户的商业智能部署中，解决文化障碍，确保系统在企业中真正被接纳通常是与技术规范同等重要的事情。对那些非技术问题的漠不关心会导致商业智能管理者最可怕的噩梦，复杂昂贵的商业智能系统都安装成功了，就是没有人愿意用。

　　而像业务分析师这些有能力的用户，几乎不需要激励就会使用商业智能技术，更多临时的商业智能用户（比如市场和销售相关用户和业务线经历）就不同了，Mark Smith说道。它是加州普林斯顿Ventana研究院的CEO兼执行副总裁。

　　要想使对商业智能的接纳在这些用户中真正起飞，对IT部门和商业智能员工来说，重要的是要培养他们知道技术怎样帮助他们在个人和部门业务目标方面达成目标，Smith说。对这些用户来说，商业智能系统各种吸引人眼球的功能就不太重要了，那些功能可能会给更高级的用户留下印象。

　　例如，如果某个销售人员定了一个目标，在几个季度内开发一定数量的客户。商业智能员工应该给他（或她）演示新报表或者平衡计分卡怎样帮助他达成目标，而不是教给他一共有多少可以用的各种各样的数据视图。

　　“你必须给出实实在在的例子”，Smith说，“不要仅限于特性和功能交流。不要用一堆令人厌烦的细节打扰他们。让他们兴奋起来。”

　　这一策略在Sandy Yang那里获得了成功。Sandy Yang是加拿大一家大型日报机构的商业智能功能分析师。该报纸利用SAP商业信息仓库监视一些操作流程和分析流通量以及广告价格。Yang说她和她的同事（商业智能成员只有两名）定期地为员工小组举办会议，回答他们关于系统的问题，演示应用系统怎样帮助他们达成专业目标。

　　“培训非常重要，因为（存在）大量问题人们都不理解”，Yang说，“（而且）我们真的努力（对新用户）尽快进行培训”。未经培训的用户可能很快被系统搞沮丧，她说，这样将来想让他（或她）接受技术就更难了。

　　例如，Yang采用了分组和一对一的培训会议，教给分店经理SAP BW怎样帮助他们监视关于家庭报纸投递的客户满意度。她给他们演示了怎样识别投递问题区域，以及深入分析数据判断是投递员的问题的还是物流环节的问题。

　　Yang说，“从人们的言谈中，我们收到大量满意的反馈，‘嘿，我们做BW很有意思’，那是我们希望得到的反应”。

　　IT与商业智能员工也必须考虑组织中的员工按惯例彼此怎样合作，Ventana的Smith说，“因为IT人员要设法使商业智能发挥作用”，他说，“他们不得不从文化角度理解团队成员怎样乐于彼此合作。”

　　在那些博客，即时通讯工具和wiki以及其他常用的交流工具盛行的企业，商业智能系统应该与这些交流工具合并，Smith说。特别是年龄在20岁到30岁左右的员工中间，所谓的Facebook一代，没有整合Web2.0工具的商业智能系统肯定会减少接纳率，他说。

　　Smith说，员工怎样合作不是现在唯一要关注的事。在商业智能部署持续三年，五年或者更长的情况下，IT人员和商业智能员工还必须要提前考虑交流模式在将来可能怎样开发。

　　“（企业）希望商业智能系统能持续三年，四年甚至五年”，他说，“所以他们需要考虑在组织内部商业智能不得不应对的所有事情。”

　　Ken Allard是一名退役陆军上校，他现在在圣安东尼奥德克萨斯大学讲商业管理，他说他认为刺激商业智能技术在临时用户中采纳率的关键是让主管以身作则。

　　“‘没有使用商业智能技能的用户’对非公司层的其他地方传达的刺激确实反应平淡，如果老板再不宣传商业智能的价值，那么也就不要对那些忙个不停的人抱太多预期了!”Allard在一封email中提到。

　　给公司行政和最终临时用户推荐商业智能的最好方法“通过真实世界战争游戏模拟，这种方式可以激发有巨大作用的灵感”，Allard说，“（那是）最好的也可能是唯一能证明真实商业智能价值的方法。”

　　在加拿大报纸，主管们经常陷入了解流通报表的困境。数据“对他们来说没什么意义”，Yang说。由于认识到了主管买进维护商业智能的债券和鼓励对技术更广泛接纳的重要性，Yang和她的同事正着手构建“一个非常好用的，强大的平衡计分卡来给他们讲故事。”

　　但是，无论是侧重实际培训，促进交流，还是让领导人员以身作则，Yang强烈建议IT人员和商业智能员工记住，提升终端用户对商业智能系统的接受程度是一个持续的过程，不是一件容易的事。

　　“这不是一天两天能完成的事”，Yang说，“这是有难度的”。