凡是在供应商的选择和管理方面确立了清晰的需求、制定了明确的外包资源战略、建立了内部协调和组织架构的首席信息官们可望从外包的商业价值中获得巨大的利益。

　　为了帮助您成功地规划您的外包战略，以下列出了有关IT外包资源方面的六个应该做和不应该做的事：

　　识别外包机会

　　不要向瞎子问路!在定义您的机构的核心和非核心业务时，您要收集尽可能多的数据。

　　在进行性能测试研究和机会识别时应当考虑采用外部的帮助。也可以考虑让供应商来做这个研究，这样您就可以得到与市场所能提供的最一致的结果，同时还可以借鉴供应商在服务其它客户时积累的经验。向那些比您先行一步的人学习，包括供应商、他们的客户、行业分析师以及其它第三方机构。确保您得到高层领导的授权以促成外包项目的成功。您应当具备IT外包资源与获取方面的专业知识和技能来管理您的外包计划中的商务方面的工作。所有的供应商都有训练有素的销售人员，那您为什么还要用您的生手去应对他们呢？

　　小心翼翼地选择最初的项目和选择负责把项目做成功的经理，并把他们列入您的征求建议书（RFP）里。您希望这个人选能找到100个方法来完成项目，而不是只有一个方法来把项目搞砸——并可能进一步把整个外包计划搞砸。

　　外包方选择战略开发

　　要让您的内部共同行动。确保您拥有一支不错的跨职业团队来对各种服务选择进行评价，包括外包资源/采购、财务和技术代理。

　　建立明晰的供应商选择标准并使该标准超越供应商选择过程的小圈子而成为监测交付给您的服务和价值的基础。该标准应当包括您的机构与供应商之间的文化磨合、服务质量、增减服务的能力、以及削减成本等要素。

　　不要在缺乏高级管理层明确支持的情况下贸然开展外包工作。

　　要保持一个健康的竞争环境。绝不能只有一个外包方。您可以有一个主要的合作伙伴（例如全球性的），并使该合作伙伴与其它区域性合作伙伴真诚相处。

　　供应商的评定与选择

　　要创建和维持一个有利于开放、真诚、透明沟通和相互信任的环境。反馈是一种礼物，得到反馈的那些日子就像圣诞节。要定期访问开发中心（特别是对离岸业务）。在各种级别的管理会议上畅所欲言（避免说粗俗话）。准备两张简单的幻灯片，并经常检查对照——一张是从供应商的角度看我们公司需要什么，另一张是从我们的角度看供应商需要什么。

　　谈判与合同

　　要用您拟定的合同条款作为谈判的基础，并把这些条款包括到征求意见书（RFP）中作为响应条件。

　　您应当很快发现当项目收尾时会出现哪些未料到的障碍。这还使您在所有谈判事务中手握利器——一旦选定了一个供应商您就不再拥有这个利器。识别和管理与服务相关的风险，确保您的合同支持风险识别和管理。

　　没有一家机构有时间、精力和资源去减轻所有的风险，所以您必须识别和管理正确的风险。在您签订合同并启动服务之前从公司的IT审计员那里获取相关信息。确保您采用了雇主服务合约（Master Services Agreement）的结构，该合约范本提供了从事商务活动的条款和条件，没有承诺。为每个项目/服务领域做出工作陈述，使您的机构能有效地进行更多新项目和服务的谈判，并且价格和商务条款已经准备就绪。确保您的雇主服务合约包括了针对所有技能和可能开展业务的国家的价目表。