外包的成功更多的取决于建立一个稳定可靠的战略和选择一个协调配合的供应商。与供应商关系的持续维护和管理是获得长期外包收益的真正的成功因素。

　　为了帮助您管理外包供应商及其服务，以下列出了有关IT外包资源与获取方面的几个应该做和不应该做的事：

　　启动服务

• 不要拿外包做试验，因为您不能选择失败！最初的几步应当作为这个庞大计划的第一阶段。确保在关键的项目干系人的工作目标书中明确地描述了他们的外包目标。
• 不要在获得担保投资所需的足够的临界值和可持续性之前过早地开始项目外包。
• 不要只盘算成本节省方面的收益——确保也获得了服务、改进、效率以及其它方面的收益。

　　供应商关系管理和服务治理

• 不要把重点只放在外包关系的短期利益上。建立公司与良好的合作伙伴的互利互惠和可持续的关系。要在适当的时机投入大量资金来建立和管理这些关系。
• 要通过理解供应商的组织架构以及在客户和供应商关系的每个面上建立一个单一的、全球的联络点来调整客户和供应商的组织架构。要确保把行动放在最优先地位，并得到客户和供应商两方面的帮助。通过正式的结构治理对公司机构进行调整。建立定义明确的治理架构、治理过程以及明确的职责和责任。识别您公司的文化并对治理进行明确定义以便高效地在与供应商之间的文化裂缝上建起沟通的桥梁。要考虑文化的各个方面，包括国家人口特征、质量/成熟度以及工作方式（例如命令式或是感化式）。
• 不要拿供应商的质量成熟度（例如能力成熟度模型（CMM）5级）的水平去与一个处在文件说明级（CMM 1.2级）的“欠正式”的公司机构的成熟度作攀比，并注意在工作中保持距离。这是避免灾难的一个诀窍。
• 要确保所有权——项目/服务经理必须明确的关键的成功因素，并通过正式的治理进程进行监测和报告。这就为服务提供了可视性，为获得关于服务是否确实在进行或不进行的真实情况提供了扩大的途径和单一的版本。
• 要确保您采用了基于度量的方法，并任命参与了治理的全球外包冠军（例如支持、开发、基础设施建设）报告简况和问题、规划行动，以及为外包增值业务识别机会。
• 不要忽视采用清晰的参数、指标和记分卡对服务进行定期的客观评估。
• 要使用工具和技术来传播信息，包括公司/供应商的门户网站。只要有可能就尝试采用现有的组织规范，如记分卡和程序管理方法。
• 要确保您的公司和供应商之间的普遍理解，定期举行内部和第三方参加的审计会。

　　组织变更管理

• 要认识到管理您的公司和供应商之间的组织变更是双边持续成功的关键。您可以有完美的技术、业务、财务和商务解决方案，但仍然可能无法工作。
• 要对您的合作伙伴（如一家外包的新兵训练营）以及供应商的合作伙伴提供培训——重点放在如何在您公司环境中高效率地工作。把内部培训的目标定在项目和服务经理上，与供应商的大部分日程交流都是由他们负责的。