移动公司也亟待开拓新的信息共享时代，听起来不可思议，因为他们在向我们每个人提供信息共享的平台。不过，当他们认真思考这个问题时，他们可能会做得比大多数公司更专业。

　　对于中国移动通信集团辽宁有限公司（下称“辽宁移动”）来说，对这个问题的探索2002年就已经开始了。那一年，包括博客在内的各种WEB2.0的各种新兴工具，开始在网上火起来。

　　“Web2.0是草根文化的表现，如果可以应用到企业，就可以激发员工的创造性。”辽宁移动网管中心副主任孟鑫感觉到了这一对企业有价值的信息。与大多数企业一样，辽宁移动的信息化也需要决策层的关注。但是，决策层的关注带来的作用往往只是暂时的，信息化成果的持续推行，归根结底还是需要用户的关注。

　　于是，他搜遍了互联网上有关Web2.0的信息，包括思想以及技术等等。Web2.0逐渐变得清晰起来：Web2.0强调共享、注重个人产生内容、汇聚集体智慧、最终服务于人。

　　孟鑫发现，这恰恰是辽宁移动需要的。当时辽宁移动的业务发展在加快，网络规模逐年扩大，设备数量和网络的复杂性日益增大，维护的难度也随之增大。而辽宁移动有1000多名运维人员， 其中300人在公司内部工作，其他700多人常年在外。他们中的一个人所面临的问题，可能是另外一个人已经解决的问题。

　　但是，由于彼此之间不熟悉、部门隔阂等原因，员工之间的交流没有被充分释放出来，运维工作越来越成为一项耗时耗力的工作。

　　而与之相应的是，辽宁移动运维部门员工交流的平台也较为传统，他们主要依靠的是手机、公司的一个OA平台，以及内部的一个BBS，但是员工在BBS上的活跃度不高。在信息共享上，辽宁移动并不比其他企业前卫多少。

　　在孟鑫看来，通过Web2.0的手段，将发布知识的权利下放到普通员工手里，可以充分激发员工的积极性和创造性，并快捷共享知识，最终搭建起公司内部的知识管理，将传统的运维管理推向运维2.0，从而为业务创造出更大的价值。

　　“第一代知识管理强调的是文档管理，第二代知识管理强调的是以人为本，Web2.0的方式恰恰体现了这一点。”中国知识管理中心总经理田志刚表示，田志刚曾经研究过辽宁移动的案例。

　　2003年，辽宁移动开始着手这项工作。

　　引入Web2.0

　　一开始，辽宁移动首先将博客引入公司内部，与大多数互联网企业的博客一样，该有的功能辽宁移动都有。

　　值得指出的是，这是一个企业内部的博客，网管中心的优势是可以统筹运维部的信息资源。为此，他们增加了一个功能——切词功能。如果一篇文章中提到有关于公司内部的主要信息，比如“交换机”，那么这个字眼就会被着重提出，并被关联到相关信息。

　　搭建好这个平台后，网管中心的几位中层管理者率先开博，探讨运维方面的话题。其他员工见状，也都纷纷开博。

　　为了鼓励更多的员工关注博客，他们在内部发起了一年一度的博客大赛，并给予iPhone这样的实物奖励。截止目前，在1000多名运维部门的员工中，已经有700多人开博，并有100多人保持较高的活跃度。

　　“我们通过这样的方式，将员工参与激活起来，通过舆论影响决策者。”孟鑫认为，做这件事的最终目的在于此。随后，辽宁移动又关注到了Wiki的应用，相较于博客，Wiki的共享更具有实际意义。
 
　　过去，运维部门每年都在内部员工中召集案例，最后上报集团。而平时，这些案例都躺在每个员工的电脑里，非常可惜。通过Wiki，过往的案例以及员工在平时自发产生的案例、知识条目等都可以上传到一个知识库内，任何人都可以编辑，使其日趋完善。

　　在这些技术的应用上，辽宁移动并非照搬互联网的所有设置。“当我们采用这些技术时，我们面临两个实际情况，第一，我们是企业，第二，我们是辽宁移动。我们要继承互联网的一些原则，同时要摈弃互联网的一些东西。”孟鑫说。

　　在这个思路的延伸下，辽宁移动充分发挥移动公司的长处：系统会根据每个员工浏览Wiki的习惯，当有新的案例产生时，自动发短信通知某些员工。与此同时，员工也可以采用RSS订阅的方式共享信息。

　　目前，与同级省公司相比，辽宁移动总已经累积了1000多篇案例，而其他省的移动公司有的在200个左右。

　　当水龙头被打开后，Web2.0的技术开始风靡于辽宁移动运维部，他们陆续推出各式各样的应用。

　　他们模仿新浪爱问和百度知道，推出了“求知移动人”。一开始，为了推广这个平台，辽宁移动在内部组织专家专门为员工解答疑难问题。经过一段时间的使用后，当某位员工提出问题时，系统就会根据过往的回答记录，自动检索出前10名的专家、员工。然后给这10名专家、员工发出求问短信。

　　即使是常年在外工作的员工，也可以方便地回复短信。随后，系统将答案发送给提问的员工，如果采用为答案，回复“Y”，系统就会自动采用这个答案。回答的人也会像百度知道那样得到积分。没有被采纳为答案的回答者也会得到相应的积分，通过这样的设置，这个平台一下子释放了员工的需求。现在，这个平台成为员工用得最火的平台。

　　而对于员工的其他信息的处理，辽宁移动做了一个共享知识库。“求知移动人”是我有问题需要你回答，而这个平台是我有知识给你看。通过这个平台，员工可以往里面放PPT、Word或者电子书等各种资料。

　　通过这样的共享，员工很自然地在公司内成为某方面的专家，这种荣誉感让大多数员工都乐于往里面放各种资料。

　　当以上的信息积累到一定程度后，辽宁移动将这些平台的资料都整合在一起，通过搜索引擎技术和分类等功能，让员工都可以很轻易地搜索到所需要的功能，并进行互动。

　　“虽然也有一些企业用Web2.0知识管理，但是辽宁移动是第一家如此大规模应用Web2.0的企业。” 田志刚认为，辽宁移动的标本意义非常不一般，他同时指出，辽宁移动以Web2.0来开知识管理之端，这是一个很好的开头。

　　挑战浮现

　　不过，即使是那些已经实施了知识管理的CIO也坦承，持续地推行知识管理是最难的问题，“知识管理只有开始，没有结束。”这是尝过知识管理的CIO的共识。

　　当下，辽宁移动最关心的也是这个问题。几年来，并非所有的技术都能得到成功推行。辽宁移动曾推行过“A宝”，即社会书签功能，但是这项功能没有用起来。原因是，在运维部门内部，访问互联网是受限的，而辽宁移动内部的信息资源还不够丰富，这项功能的需求也就弱了很多。

　　而曾经被寄于厚望的博客，现在博文的数量也放缓了，员工的热情在逐步淡化。有的员工反映工作太忙了。

　　进入2009年，孟鑫寄希望于通过两项技术改变这一局面。第一项技术是来自于平台的改善，今年辽宁移动将开通微博客，微博客（MicroBlog）在互联网刚刚兴起，是一种非正式的迷你型博客，其最大的特点是集成化和开放化，可以通过手机、IM软件（QQ、MSN等）等发布信息量较少的信息。通过这项技术，员工将可以通过多种渠道写博客，从而解决员工工作繁忙的问题。

　而另一项应用意在建立完整的激励体系，在整个管理平台上推行“A币”。过去，虽然有每年一度的博客大赛、Wiki，和求知移动人建立了积分的规则，但是在整个知识管理体系中，辽宁移动没有一个统一的激励体系。

　　根据目前的设想，未来，每一位运维部的员工都可以在各个平台上使用“A币”。当积累到一定的分值时，将可以兑换一定价值的实物奖励。如果“A币”运转起来，就很可能带动整个知识管理的平台。

推进知识管理

　　为了取得公司更多人的认可，网管中心期望的是，通过进一步深化这项工作的应用，从而将效果更加显著地表现出来。

　　今年内，他们将会推行一项名为“创意点点点”的平台，即创新孵化器。之前辽宁移动所推行的项目，最终的导向是知识的共享。而这个项目，将会将辽宁移动运维部的知识管理从原先的创造知识、共享知识阶段导向创新阶段。

　　未来，员工若觉得某些项目可行，可自行召集相关员工，大家一起讨论项目的可行性。最后可以将某些项目推到公司层面来立项，而已经做成的项目，也可以在这个平台上晒一晒。

　　同时，网管中心开始回过头来审视原来的系统。以前某些系统做成之后，就少有人关注了。譬如档案系统，辽宁移动每年都会购买一些有价值的课件、论文等，放入这个平台，但是少有员工关注。

　　现在，网管中心希望将Web2.0的思想融入到这些系统中，类似于当当、卓越的做法，通过邀请读者对某些书做评论等，让好书浮出水面。

　　虽然辽宁移动网管中心在6年前就已经推行运维2.0的知识管理，并已经初具成效。但是目前主要应用在员工之间的技术交流上。孟鑫期待的是，将这种影响推进到公司更深层面上，譬如对公司管理的影响。“一开始不要投资太大，解决员工当前的需求，事情就会做起来。”他提醒说，“对于企业来说，可能会经历点燃需求到辅导的状态，这也是一个从难到易的过程。”