1．什么是ERP

　　1）ERP（ENTERPRISE  RESOURCE  PLANNING企业资源计划），是一种主要面向制造行业进行物资资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统，是一种管理手段的革命。

　　企业管理信息化将促使企业通过管理创新和业务流程重组，在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、组织结构、业务流程、规章制度和全员素质等方面实现改进和提高。从而提高企业的整体管理水平和竞争力，加快企业管理现代化进程。

　　2） ERP是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

　　3） ERP是一种包含成功的管理思想和管理方法的软件系统。通过应用该系统，可以完成企业的规范化、合理化管理，达到降低库存、降低成本、及时交货、提高服务水平、提高企业应变能力的目的。

　　ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法，实施ERP是企业管理全方位的变革。

　　4） ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
 
　　5） ERP是一个基于信息化手段的全方位的企业管理系统，牵动全局，没有一把手的参与和授权，很难调动全局。

　　6） 当大多数企业尚未做好准备时，信息时代的浪潮已铺天盖地袭来，顺之昌，逆之衰！
对此，众多制造加工企业便举起ERP为武器，以谋求在新的时代取得新的竞争力。但严格说来，目前国内尚无放之四海皆适用的ERP产品。有媒体这样形容某些如雷贯耳的财务软件公司“这个世界真奇怪，财务软件当成ERP来卖！”，而更多的软件公司则是“把进销存软件当成ERP来卖”，对于制造加工企业核心的“生产计划、车间管理、生产成本控制”等内容这几乎轻描淡写草草带过。对于关注过ERP的多数企业来说，对此是心明眼亮的。

　　7） 我公司寻求的是以ERP、CRM、ISO9000、JIT(Just-In-Time 时间共享)、零库存、成本中心为指导思想，以“敬业、专业、专一”的精神，以“二八法则”的开发模式，充分推荐行业共性及粤港同业优秀的管理方法，同时结合企业的自身特点和个性，帮助企业创建一套真正以“生产计划、车间管理、生产成本控制”为核心的规范化、信息化、高效率、高品质、低成本、反应敏捷、商业竞争力强的信息化管理系统。

　　2．企业实施ERP的好处

　　在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。

　　1) 实现计划的一贯性与可行性

　　导致上述问题的原因很多，涉及到社会、企业本身等，但其中一个重要的原因就是计划性差，反馈不及时，由于心中无数而无能为力。

　　RP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。“一个计划”是ERP的原则精神，它把通常的三级计划管理统一起来，编制计划集中在厂级职能部门，车间班组只是执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证负荷与能力平衡，并根据反馈信息及时，调整处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性与可执行性。企业全体人员都以实现企业的经营战略目标作为基本的行为准则。

　　ERP强调事前计划、事中控制、事后反馈三部曲的统一；物流、资金流、（生产）信息流的统一。

　　2）实现企业管理的系统性

　　ERP是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一整体，每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作，每个人员都清楚自己的工作质量同其它职能的关系。只有在“一个计划”下才能成为系统，条框分割各行其事的局面将被团队精神所取代。

　　3)实现企业数据实时共享性，提高信息“透明度”

　　ERP是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。为此，要求企业员工用严肃的态度对待数据，专人负责维护，提高信息“透明度”保证数据的及时、准确和完整。

　　4)提高企业动态应变能力

　　ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它要求跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整，保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力；为了做到这点，必须树立全员的信息意识，及时准确地把变动了的情况输入系统。

　　5)实现管理目标的模拟预见性

　　ERP是经营生产管理规律的反映，按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能。它可以解决“如果怎样－将会怎样”的问题，可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙忙碌碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。

　　6)实现物流、信息流、资金流的同步统一

　　ERP包含成本会计功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据一致。财会部门及时得到资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企的业经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。
同时也要求全体员工牢牢树立成本意识，把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务。

　　3．实施ERP必须注意的问题:

　　企业在决定实施ERP系统时，必须自问如下几个问题：

　　我们真正了解ERP吗？ 我们上ERP的动机、目标是什么？ 我们的管理基础怎么样？ 我们的员工乐于接受变化吗？ 我们有必要的资源吗？
 
　　企业在决定实施ERP系统时，必须明白如下几点：

　　ERP是先进的信息系统平台；ERP规范基础管理；ERP整合并提高企业资源运作效率；ERP并非无所不能；构建ERP，推行ERP，完善ERP的永远是企业的管理者

　　4.企业在实施ERP系统时，容易导致失败的因素

自行开发的极端模式：由于企业主要的注意力在于生产管理而不会是开发软件，限于精力、经验、方法、人才、理念、信息等诸多方面的制约，无数自行开发的案例已证明此路不通（这就像买房的人要自己生产钢筋水泥、自己盖房）；

　　购买通用ERP产品的模式：就目前国内ERP产品的专业性、精细度及成熟度、企业自身管理基础来说，通用产品要不只能是一抹万金油，只能表面上止痒，而不能真正帮助企业强身健体；要不就是一码鞋穿众人脚，不仅憋得慌，还很可能使企业走得更慢；

　　认为ERP只是开发商的事：认为只要花了钱，就能成功实施ERP，甚至认为花钱越多，ERP越有含金量；企业管理方式依然粗放式，认为ERP项目成功与否，全靠ERP开发商，这是许多
企业ERP失败的根本原因；

　　认为ERP是万能的：有些企业，抱着“不上则已，一上惊人”的良好愿望，对ERP系统抱以过于理想，盲目贪大而全、脱离实际的要求，人为把简单问题复杂化，其结果往往是开发商费九牛二虎之力在软件开发上按企业要求实现了所有功能，但因脱离企业实际、本末倒置而无法推行（像生产计划、车间管理、成本控制等的管理，要兼顾到货期、工艺、品质、成本、市场变化等多方面的要求，希望通过ERP一步到位是不现实的，ERP本身也有螺旋式上升完善的过程）。

　　5.针对以上我们对ERP的了解，以及结合我曾经的工作经验，建议要推行ERP，必须做到以下几点：

1） 不断购入各种管理、技术类等书籍供公司员工学习、参考，特别注重于对公司员工灌输ERP的概念，让公司员工了解ERP，这样可以带动公司整体运作
2） 让各单位主管人员以及工程人员不断进行外部（内部）的管理/技术知识培训，并将培训所得的知识传达至各班组进行推广
3） 分开管理运作，提升公司内部竞争力量；且两系统运作模式无法进行统一，难以达成一致性，有阻碍于ERP的运作。
4） 对公司组织架构进行变革， 将部门与部门之间的权责进行明确化，达成部门协调的合理化。
5） 提升公司PMC运作能力，提升数据收集的准确性，比如在：生产计划、物料供应控制等方面，达成生产供应及时，出货的准时。
6） 与国际市场接轨，在欧美中南亚等地区开设营业部，将公司的业务推广至欧美中南亚等地区，以便于打通欧美中南亚市场，有助于公司的营利。
7） 与国际网络接轨，提升公司员工整体素质、提升公司生产技术能力。
8） 提升过程控制、建立内部客户意识,把生产过程关口控制住，向零缺陷进军。
9） 对公司的品质进行标准化，与供应商、客户的品质标准进行统一，达成输入至输出的一致性
10） 对公司的部门、班组、物料等分阶层详细且有规律性的编码，以便于建立ERP系统的输入/输出的顺畅。
11） 购入先进设备，引进外来技术，提升生产能力。
12） ERP建成后将部门相关资料、数据资源进行共享，由专人进行有规律的维护，让公司全体人员进行了解，共同参与，共同出谋出策进行改善，达成公司理想目标。